• Это не поддается измерению. Знаете ли вы, сколько клиентов нужно иметь, чтобы считаться глобальной компанией? Тысячу? Миллион? Миллиард? Вы учитываете количество повторяющихся клиентов или только разовых покупателей?
• Это недостижимо. Где связи и партнерские отношения, которые обеспечат глобальную потребительскую базу?
• Это неактуально. Как долго существует ваша компания? Вы уже создали надежную местную или внутреннюю клиентскую базу?
• Нет привязки ко времени. Когда вы хотите этого достичь? Через год? Десять лет? Сто?
Думаю, вы поняли суть. Пример оптимального контрольного этапа может выглядеть так: «К концу четвертого квартала нужно добиться ежемесячного регулярного дохода в размере 10 000 долларов для покрытия расходов по продажам в Майами». В этом случае мы имеем следующее.
• Цель конкретная: регулярный доход в размере 10 000 долларов в месяц.
• Цель измеримая: вы определили точную сумма в долларах, которую можно отследить через операции, документально подтвержденные финансовым директором или бухгалтером.
• Цель достижимая: вы можете проанализировать свои данные и определить, насколько соблюдаются ключевые показатели эффективности (KPI).
• Цель актуальная: привязав цель «10 000 долларов в месяц» к задаче «для покрытия расходов», вы отражаете конкретный момент в жизненном цикле вашего стартапа, и это напрямую связано с желаемым результатом.
• Цель ограничена по времени: срок выполнения – «конец четвертого квартала», поэтому есть ощущение срочности выполнения необходимой работы для достижения контрольного этапа, и вы задаете четкие ожидания относительно того, когда необходимо будет принять новые решения.
Что касается последнего пункта, то контрольный этап четко определяет сроки, в течение которых вы должны принять решение, будь то закрыть компанию и обойтись малой кровью, перераспределить ресурсы в зависимости от результатов или привлечь новых инвесторов, показав им полученные результаты.
«Неспособность установить надежные контрольные этапы – одна из основных причин, по которой многие стартапы терпят неудачу».
Неспособность установить надежные контрольные этапы – одна из основных причин, по которой многие стартапы терпят неудачу. Нет ничего плохого в том, чтобы воодушевиться своей идеей и взяться за ее реализацию, особенно если окружающие тоже в восторге от нее. Но если у вас нет четкого представления о том, чего вам нужно достичь не только для выживания, но и для роста, то вы рискуете застрять на старте, так и не добравшись до масштабирования.
Однако есть и хорошие новости. Не все зависит только от вашей истории. Наличие рядом с вами правильных людей вполне может обеспечить вам прохождение всех контрольных этапов и поможет выиграть время, и вы никогда не увидите мигающую надпись GAME OVER (ИГРА ЗАКОНЧЕНА).
Люди
Глава 8. Первые сотрудники: платите своим людям любовью, долевым участием и свободой
Давайте начистоту: мы, предприниматели, очень похожи на сказочного Джека с горсткой бобовых зерен, из которых, как мы верим, может вырасти бобовый стебель. Мы знаем, что эти «бобы» изменят мир, но нам нужно убедить других людей присоединиться к нам в нашем приключении.
Неприятная сторона стартапа заключается в том, что у вас нет денег – или вы даже в минусе, если взяли кредит для бизнеса. Это означает, что на рынке труда вы не сможете конкурировать с компаниями из списка Fortune 500 или даже Fortune 5000, если на то пошло. Вы не сможете платить конкурентоспособную зарплату из «казны» вашей компании. В связи с этим возникает вопрос: как вы собираетесь нанимать А-игроков, если просто-напросто не в состоянии конкурировать по уровню зарплаты и бонусов?
Следует переписать правила привлечения сотрудников. Дело не только в деньгах, но и в счастье и развитии сотрудников. Если вы можете предоставить им то, что они ценят и не могут получить в компаниях из списка Fortune 5000, значит, у вас есть возможность привлекать людей, нацеленных на рост.
«Дело не только в деньгах, но и в счастье и развитии сотрудников».
Чтобы привлечь людей со стартап-мышлением, нацеленных на рост, научитесь излагать им свое видение относительно развития компании. Другими словами, у них должно быть чувство ответственности и причастности, а также определенная заинтересованность в успехе компании. Они также должны быть достаточно гибкими, чтобы четко понимать, во что они ввязываются, работая в стартапе, – ведь здесь нет никаких гарантий успеха, и им придется взять на себя ответственность и активно участвовать в достижении успеха.