— Это задание выполнимо.
— Теоретически, конечно, да, но практически — невыполнимо.
— Я знаю, как это сделать.
— Вы шутите?
— Не шучу.
— И как же?
— Вы увидите, я это сделаю!
— Фантастика!
— Через три дня принесу вам результат!
— Вот спасибо! Груз с души сняли!
Задание было выполнено. Мишенью воздействия явились потребность заместителя в самоутверждении и его честолюбие, вовлечением — его привычка перечить, фоном — особенности его характера, побуждением — брошенный ему скрытый вызов.
Как улучшить качество исполнения
Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (эти две составляющие далеко не всегда совпадают). Поэтому лучше всего будет, если подчиненный сам придет к решению, отвечающему замыслу руководителя. В этом и состоит смысл скрытого управления со стороны руководства.
Так называемый метод желаемых ситуаций как раз и состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.
Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии и мотивации подчиненных. Это — высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более склонен к проявлению инициативы и удовлетворен своим трудом.
К реализации собственного решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства, поскольку «завалить» дело, спланированное самим, означает расписаться в своей собственной несостоятельности.
Как убедить не опаздывать
Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня — в 8:00. Из-за регулярных опозданий совещание затягивалось. Замечания и выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились
Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они хорошо знали, что значит забирать ребенка последним: в слезах из-за того, что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».
Эти мамочки и предупредили всех: если кто опоздает — пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.
Как дать поручение нерадивому подчиненному
Это можно осуществить, например, с помощью метода Сократа, который состоит в том, чтобы последовательно задавать вопросы, в процессе ответа на которые собеседник сам придет к нужному решению поставленной проблемы.
Требуется дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности, и т. п. Возможен такой вариант диалога:
Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о …?
Подчиненный: Да, был.
Руководитель: И конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?
Подчиненный: Да, а что?
Руководитель: И правильно сделали — ведь этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать… (Дается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается степень свободы отвечающего: отвечая на каждый вопрос, оппонент становится пленником своих предыдущих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто пропустил совещание или заснул на нем (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить лицо». Зато, сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.
Мишенью воздействия на подчиненного является присущее каждому желание «выглядеть достойно». Вовлечение осуществляется серией вопросов, ответы на которые нетрудно спрогнозировать. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата (см. правило Сократа в разделе «Четырнадцать правил, помогающих убедить»).