Интегрирующие функции содержат управление персоналом проекта, коммуникациями, контрактами и управление риском.
Обе основные функции содержат по пять видов управленческой деятельности, которые могут самостоятельно существовать, как то:
1 планирование;
2 организация;
3 координация;
4 активизация;
5 контроль.
...
При планировании участники могут найти ответы на все возможные вопросы, на которые необходимо ответить перед тем, как разрабатывать проект.
Суть планирования состоит в том, чтобы определить оптимальный результат при ограниченных ресурсах. На этапе организации решается вопрос о выборе путей, методов и средств достижения конечного результата. Координация призвана соединить все разрозненные части планирования в единый и органичный процесс.
Активизация должна помощь при создании мотивации сотрудников, занятых в реализации проекта. Контроль над всеми частями проекта вовремя выявляет всевозможные отклонения в практической деятельности над проектом.
2. ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Главное назначение информационно-технологической модели управления состоит в описании всей технологии управления проектом с целью формализации процесса управления проектом.
К основным этапам разработки ИТМ относятся:
1. разработка информационных таблиц, в которых содержатся все данные по всем направлениям;
2. формирование ИТМ на базе информационных таблиц;
3. формирование сводной модели управления проектом, которая является эффективным инструментом для построения системы обеспечения реализации проекта.
Для разработки ИТМ управления проектом необходимо:
• знать взаимосвязь задач в процессе принятия решений;
• иметь четкие должностные инструкции;
• определить формы всех отчетных документов.
Первичные документы по всем направлениям и этапам реализации проекта фиксируются в формализованных таблицах различных форм и назначений.
...
Помните
Впоследствии анализ этих таблиц дает точную оценку ситуации, всех незаметных отклонений, позволяет выбирать пути исправления и внесения коррективов.
3. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА
Всякая организация любой формы собственности нуждается в стабильном ресурсе профессиональных сотрудников. Процесс формирования коллектива требует определенного подхода и некоторых затрат с учетом того, что затраченное время и средства должны окупиться в дальнейшем для самой организации. При создании ресурсной базы профессионалов в организации необходимо учитывать потребности и запросы самих сотрудников, иначе большая разница в целях будут препятствовать дальнейшему сотрудничеству работника и организации.
...
Для того чтобы деятельность организации могла осуществляться, сотрудниками необходимо управлять.
Так как связь между управлением работниками и уровнем рентабельности самой организации прямая, то управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления.
В иерархии организации между руководящим звеном и трудовым коллективом всегда существует сотрудник, управляющий трудовыми ресурсами. Такой сотрудник всегда должен знать потребности всех уровней сотрудников в организации, находить решения, удовлетворяющие все стороны. Сотрудник, занимающийся управлением кадрами, должен быть компетентным в профессиональных вопросах, знать, а также уметь применять способы и методы управления работниками.
Управление трудовыми ресурсами в организации состоит из следующих этапов.
1. Планирование ресурсов состоит из разработки плана для удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.
2. Набор персонала представляет собой процесс создания резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор персонала – это оценка лучших кандидатов и выбор лучших профессионалов из созданного резерва.
4. Определение заработной платы и льгот представляет собой разработку структуры начисления и выплаты заработной платы, а также формирование льготной системы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке.
5. Профессиональная ориентация и адаптация в новом коллективе, развитие у сотрудников понимания того, что результаты индивидуального труда оцениваются и заслуженно вознаграждаются.
6. Процесс обучения представляет собой разработку программ обучения профессиональным навыкам с целью повышения эффективности трудовой деятельности или повышения квалификации работников.
7. Последующая оценка трудовой деятельности состоит из разработки методик, с помощью которых будет оцениваться труд работника.
8. Перемещение сотрудника по должностной лестнице в организации: повышение, понижение, увольнение, а также разработка процедуры найма работников.
9. Подготовка руководящих кадров для организации предполагает разработку программы, с помощью которой работники могут развиваться и повышать эффективность индивидуального труда.
...
Довольно часто руководство организации не учитывает важность человеческого ресурса, полагаясь на то, что работники всегда найдутся.
Каждая организация, определяя цели своей деятельности, должна знать, какими ресурсами она располагает (финансовыми средствами, оборудованием, материалами, человеческими ресурсами и т. д.).
Планирование ресурсной базы должно быть закономерной работой в процессе формирования целей и задач.
Процессом планирования человеческого ресурса является планирование комплектации штата, включающее в себя три этапа:
• оценка ресурсов на конкретный момент времени;
• оценка будущих потребностей в работниках определенной профессии;
• разработка программы по поиску и найму работников, необходимых для комплектации штата.
Современные организации стараются создать базу кандидатов на должности по всем уровням, поддерживать эту базу, постоянно ее обновляя. Такой подход к планированию состава персонала обеспечивает бесперебойное поступление новых работников в случае изменений в постоянном штате.
Набирать резервный персонал можно как из внешней среды, так и внутри организационной системы путем оповещения через СМИ, имея добровольное согласие уже работающих сотрудников.
Очень распространенный метод – заключение договоров с учебными заведениями, в которых готовят молодых специалистов. Также организации может быть выгоднее продвигать собственных сотрудников по служебной лестнице, чем нанимать нового сотрудника, которому необходимо время на то, чтобы понять работу и приобрести навыки для дальнейшей работы на конкретном месте.
...
Набор в резервный фонд должен осуществляться постоянно и в соответствии с потребностями организации, а также с учетом будущих потребностей по всем специальностям.
Но отрицательным моментом может быть тот факт, что уже работающие сотрудники не смогут дать новых идей, тогда как новые работники могут привнести в организацию свежие идеи и варианты работ. Иногда штат пополняется за счет внутренних перестановок и принятия в него знакомых и друзей, которые отвечают всем необходимым требованиям организации.