Год 1998-й я закончил с показателем 94 % от нормы. Результат достойный, ничего не скажешь: я был третьим с хвоста по стране. Средний по США показатель продаж виагры среди торговых агентов, распространявших урологические препараты Pfizer, составлял примерно 120 %. Многие были удивлены, особенно мой босс. Они безуспешно пытались установить, в чем причина такого отставания Рейди от коллег. Ответ был с самого начала у меня наготове: меня наколола компания.
Это свойственно большинству торговых представителей: целиком присваивать себе лавры за достижение хороших показателей и сваливать на других вину за неудачу. Если наш парнишка-коммивояжер вскарабкался на одно из первых мест, то он ни за что не станет объяснять это случайным везением. Он, например, не станет говорить, что все дело в добавлении золофта в страховой перечень крупнейшей страховой компании, и не будет упоминать, что больничный аптекарь, побоявшись новогоднего повышения цен, заказал у него в декабре лекарств в четыре раза больше обычного. Иногда торговый агент и сам не имеет ни малейшего понятия о причинах своих поразительных достижений. Но это неважно. Если его попросят поделиться секретом своего успеха с группой коллег (а менеджеры всегда обращаются с такой просьбой к лидеру, забывая, что коллеги пропустят его речь мимо ушей, поскольку приписывают его триумф лишь удачному стечению обстоятельств), парень примет важный вид и сошлется на свою смекалку, трудолюбие, упорство и прочий бред.
В то же время, если наш парнишка-коммивояжер свалится со своего призового места, он сразу даст вам понять, что он тут ни при чем. Он будет винить кого угодно — медицинские компании; врачей, которые состоят в интимной связи с конкурентами; нашествие саранчи, но никогда, никогда не возьмет ответственность на себя. Когда оправданий не хватало, наш агент отчаянно начинал всё валить на ошибки в отчетности и бесстыдно утверждал, что продажи ему зачли не целиком («Показатели оптовых продаж за март вы мне не посчитали!» ). Эти возмущенные выпады были не редкостью, однако редко подтверждались.
А что делать, если не получилось свалить вину на Джо-наса Солка,[65] Демократическую партию и все грехи мира? Разумеется, переложить ответственность на саму компанию.
«Компания меня продинамила» , — эта фраза чаще всего звучала на любом корпоративном совещании в Pfizer. Это не я. Подобные оправдания основывались на незатейливой логике: эти счетоводы, заседающие в нашей нью-йоркской конторе, видят перед собой только бухгалтерские бланки и не имеют ни малейшего представления о реальной работе торгового агента. Поэтому плановые показатели они берут с потолка, в лучшем случае, из таблицы случайных чисел. Торговым агентам не нравилось, что их судьбы вершат безымянные люди, едва окончившие школу бизнеса.
В центральном офисе, однако, утверждали, что нормативы определяются на основе анализа многолетних статистических данных по каждому району — с учетом того, каких результатов достигли здесь равные конкуренты (то есть торговые агенты, распространяющие лекарства того же класса) непосредственно после поступления их препарата в продажу. Например, перед выводом на рынок цитромакса специалисты Pfizer изучили данные о продажах биаксина во всех регионах страны и учли их при определении плановых показателей для каждого агента. Для населенных пунктов, в которых биаксин продавался с особым успехом, были, соответственно, установлены более высокие нормативы. К чести нашего руководства надо сказать, что все это звучало весьма убедительно, так что создавалось впечатление, будто наколоть нас компания уж никак не может.
При всем при том постоянно утверждались совершенно нереалистичные, а значит, недостижимые плановые показатели. Если и есть в профессии торгового агента какое-то главное правило, какой-то императив, то звучит он так — ты обязан достичь цели, иными словами, выполнить план. План продаж виагры я не выполнял. Два года подряд.
Я был не прочь свалить вину на компанию, уж поверьте. Я хочу сказать, откуда эти чистенькие мальчики с магистерской степенью из города Нью-Йорка, которые даже презервативы Колину Фарреллу[66] не способны были бы продать, — откуда они могли знать, сколько упаковок виа-гры купят жители сельских районов центральной части штата Калифорния? Разумеется, они не могли этого знать, но это была не их вина. С появлением виагры фармацевтическая отрасль претерпела невиданные изменения. У этого препарата не было равных конкурентов. Невозможно было использовать данные за первый год продаж Muse в качестве эталона для прогноза продаж виагры, поскольку до появления на рынке маленькой голубой пилюли масса мужчин даже не пытались лечить эректильную дисфункцию. В итоге наши счетоводы для одних районов установили слишком высокие нормативы, а для других — слишком низкие.
Какое-то время одна наша коллега из Юты перевыполняла план больше чем в три раза. Ей удалось в два раза превзойти показатели другого ударного региона. Пытаясь объяснить это странное явление, люди шутили, что все дело, мол, в полигамных привычках мормонов. Наконец, в главном офисе выяснили, что основная часть интернет-заказов на виагру, поступивших со всей страны, выполнялась в Юте. Тогда интернет-заказы перестали учитываться при оценке достижений, и показатели нашей коллеги сразу же стали намного скромнее.
Мой коллега из Сиэтла извлек выгоду из вышеупомянутой недооценки потенциала продаж некоторых регионов и закончил год с лучшим показателем из всех — целых 170 % от нормы. Мы были несколько раздосадованы и язвительно спрашивали Дэна, в чем его «секрет» . Соль шутки была в том, что мы работали с урологами. Именно они — врачи, занимавшиеся лечением эректильной дисфункции, составляли основную часть нашей клиентуры, и вряд ли можно было предположить, что одним коммивояжерам лучше, чем другим, удается уговаривать этих специалистов прописывать виагру. Ни с одним урологом в стране не могло случиться такого, чтобы, вспоминая, как к нему приходил пациент с эректильной дисфункцией, врач вдруг стукнул себя по лбу и произнес: «Какой же я лопух! Я ведь мог назначить ему виагру!» Дэн, однако, почему-то все время забывал об этом, и, когда его просили встать и поделиться секретом своего успеха с коллегами, он обычно на полном серьезе начинал в течение десяти минут строить какие-то гипотезы.
«Думаю, некоторым, — говорила наш босс Джеки, бросая взгляд в мою сторону, — стоило бы поучиться у Дэна» . Начальству не нравилось, когда подчиненные заканчивали год с такими скверными показателями, что для оценки их достижений приходилось говорить «такой-то с конца» . К счастью для меня, Джеки ушла с этой должности. Но тот, кто пришел ей на замену, приложил максимум усилий к тому, чтобы в 1999 году я выполнил свой план по продажам.
Вообще-то я и сам верил, что мне это удастся. Правда-правда. Я рассудил, что эти люди в штаб-квартире Pfizer теперь имеют в распоряжении данные за прошедший год и могут от них отталкиваться. Я был уверен, что теперь наше руководство посмотрит на вещи здраво и утвердит для каждого справедливый план.
С выводами я явно поспешил. В 1998 году на презентации виагры перед нами выступил вице-президент Pfizer по продажам Хэнк Мак-Крори — в своей сфере это была супервеличина. Он хвастливо заявил: «Продажи виаг-ры не стали доминирующим фактором курса наших акций. — Бурные аплодисменты. — Любая другая компания пошла бы на всё ради того, чтобы хотя бы одно лекарство приносило ей миллиард долларов. У нас таких лекарств четыре (липитор, норваск, золофт, цитромакс). Вскоре таким препаратом станет и виагра. Для Pfizer нет ничего невозможного» . — Еще более бурные аплодисменты.
Однако уже в 1999-м курс акций Pfizer несколько месяцев топтался на месте. Но старый волк знал толк в своем деле. Он придумал новую хитрость. «Доминирующим фактором курса наших акций стали продажи виагры, — заявил Мак-Крори. — Необходимо увеличить продажи виагры» .
Что до меня, то мне не требовались напоминания начальника начальника моего начальника о том, что в этом году я должен продать больше чудо-пилюль (препарата, который, кстати, имел определяющее влияние на мои суммарные показатели). Я и сам это прекрасно понимал. Впервые за время работы в фармацевтической отрасли меня смутили мои посредственные достижения, причем началось все не с виагры: в 1998 году на рынке появился еще один новый препарат Pfizer, и я, удивительное дело, не сумел достойно его продвинуть.