Американские итоги.
Этот этап моей профессиональной карьеры сегодня я называю исполнением мечты. За четыре года работы в авиадвигательной компании мира №1 мне был присвоен в «General Electric» 5-ый (высший) инженерный уровень (грейд), по ходу дела удалось получить сертификат системы SixSigma, пройти курс обучения лидерству в легендарном учебном центре корпорации в Кротонвилле. Ежегодно нас призывали в США на недельные сессии обмена опытом с другими «заморскими» инженерными центрами ДЖЭ из Китая, Индии, Турции, Мексики, Польши. Довелось регулярно наблюдать напряженную работу компании изнутри, понимать требования организации, экономики, системной инженерии. Нас учили работать с персоналом, с партнерами, с исполнителями. Важно для самоутверждения было убедиться, что уровень наших российских инженеров и конструкторов соответствует самым высоким мировым стандартам. Однако для завоевания заслуженного места в мировой иерархии необходимо существенно улучшить управленческую и производственную части промышленности высоких технологий.
Далее конспективно изложены основные полезные сведения из моей практики в ДЖЭ. Важными особенностями организации НИОКР за рубежом, определяющими их эффективность, являются открытость, возможность участия для малого и среднего бизнеса, а также публичное подведение итогов каждого этапа работ. В Интернет выкладывают регламенты исследовательских работ в авиастроении США или Европы, где описано, как портфель НИОКР разрабатывается на каждый финансовый год. Здесь можно найти функции и обязанности участников, расписание важных событий и плановые сроки в очередном финансовом году, описание бюджета и т.д. Ежегодно дирекция НИОКР проводит сессию для обобщения опыта прошедшего периода. Участникам предлагается открыто делать усовершенствования процесса, присутствуя на сессии, где обсуждается история программы и проблемы (извлеченные уроки) или связавшись с владельцем документа в любое время в ходе процесса. Там же публикуются конкретные выводы из опыта предыдущих программ для использования в работе и пресечения нерационального расходования средств. У нас этого нет.
Заслуживает внимания жесткий стиль управления программами. Одной из особенностей современного менеджмента США и Европы в высокотехнологичных отраслях является то, что каждую сложную авиационную программу (или ее часть) ведут на фирмах два руководителя: технический лидер и менеджер проекта (управляющий программы). Во внедряемой сегодня в «Ростехе» отечественной аналогии это Главный конструктор и директор программы. Первый отвечает за технический процесс достижения цели, второй – за график, сроки и результаты исполнения этапов и программы, бюджет и организацию работ (ресурсы людские, компьютерные и др.). В Европе, Азии и США приоритеты в дуэте разные (в США и Азии – управление, у европейцев – техника), однако и там и там решения программы принимаются совместно и единогласно. Увлекающиеся технические специалисты часто не видят или не хотят видеть того, что прозрачно для менеджеров, когда предлагаются невыгодные с точки зрения ожидаемого результата изменения стоимости и сроков работ. Поэтому в программах ОКР США сроки соблюдают лучше конкурентов. Любые изменения в ходе проекта оценивают перед их утверждением с точки зрения влияния на сроки и бюджет. Также мало найдется компаний, где ответ на запрос в ходе разработки проекта должен быть дан в течение 72 часов (практика ДЖЭ). Довелось в Европе присутствовать на совещании совета директоров авиагиганта, где обсуждали сроки ответа на запрос клиента: оставить «как есть», или «ужесточить» до пяти рабочих дней (120 час.)!
Для продвижения программы по этапам жизненного цикла необходимо выполнить перед каждым контрольном рубежом (воротами принятия решения) кроме объема инженерных работ еще набор стандартных действий по планированию, обоснованию, расчету рисков и финансовой эффективности программы. Должен быть подготовлен ряд отчетных документов, по которым совещание примет решение о переходе (или отказе в переходе) на следующий этап работ. Перечислим особенности выстроенной системы.
Затраты на программу и влияние рисков растут постепенно и решение о выделении средств и ресурсов принимается на основании необходимого набора информации о предыдущих стадиях.Стандартизация типовых элементов программы позволяет упростить планирование и отчетность работ, а также изучить требования к представляемым данным.Менеджеры технического и управленческого звеньев имеют четко поставленные задачи и критерии оценки результатов для принятия решений.Создана и поддерживается единая информационная платформа как инструмент интеграции и хранения данных о жизненном цикле, содержащий всю необходимую информацию и механизмы обмена данными для обеспечения сквозного управления жизненным циклом (УЖЦ) продукта.