В это время коллеги по «General Electric» стали активно сватать меня в самолетный инженерный центр, совместное предприятие французского «Airbus» и российской группы «Каскол» под названием «ECAR», которое рекламировал наш юморист М.Задорнов. Намек на Икара из греческой легенды, который неудачно попробовал летать. На собеседовании французы сказали, что их волнует экономика организации. ECAR был образован 4 года назад, работал по заказам Airbus, сотрудников обучили в Европе. Однако ежегодно центр генерировал только убытки. Задача была понятна и я согласился попытаться исправить положение. Там же на собеседовании меня попросили ответить на вопрос, как я боролся с неудачами в работе. После некоторой паузы я честно ответил, что пока неудач в моих проектах не случалось, что сильно удивило собеседников. Так началась моя работа в ранге Генерального директора СП «Airbus»-«Каскол».
Сотрудники ECAR в основном были молодыми людьми, получившими свой опыт работы либо на российских фирмах, либо в аналогичном инженерном центре компании «Боинг». Последние видимо не потянули американские правила работы и пришли попробовать в европейскую организацию. Сотрудники проходили обучение в штаб-квартире «Airbus» в Тулузе, где работает Академия параллельного инжиниринга. Изучали системно-инженерную технологию разработки новых изделий, а также пользование многочисленными компьютерными инструментами «Airbus». Для меня было откровением, что тогда одновременно использовали версии программного продукта для конструкторов Cаtia-4 и Catia-5 из-за того, что в новой 5-ой версии упустили ряд полезных функций от 4-ой. Сложная ИТ-система конструирования работала 24 часа в сутки. Раз в квартал из штаб-квартиры приходил диск с обновлениями к программному обеспечению. После чего следовало выключить систему, что физически занимало несколько часов, загрузить новый диск и запустить систему снова, что также занимало 3-4 часа. Затем мы начинали ловить ошибки в присланных улучшениях! За пару месяцев удавалось наладить бесперебойную работу системы и… мы получали новый диск с обновлениями.
В компании удалось поработать над несколькими крупными темами. Участвовали в проектировании грузового варианта самолета А-380 (задачу потом прикрыли), в развертывании совместного проекта с компанией «Иркут» по конвертации пассажирских самолетов А-320 вторичного рынка в грузовые (тему Airbus завершал в одиночку). Наиболее удачные результаты были в программе А330-200 GMF (ныне летающий грузовой вариант популярного самолета). Важным разделом была наша оперативная поддержка вопросов серийного производства самолетов.
Работу в организации строили на матричной структуре. Для конкретного контракта формировали команду. Ее возглавлял технический лидер, у которого в помощниках работал менеджер проекта. Лидер отвечал за техническое содержание работ, менеджер следил за сроками, бюджетом и набором поставляемых результатов. На моем первом еженедельном совещании технических лидеров два десятка молодых людей по очереди начали рассказывать, как тяжело работать и как много вопросов у них накопилось к директору. Это продолжалось около трех часов. В конце собрания я взял слово. Поблагодарил за интересную информацию и объяснил, что в течение недели до следующего собрания они должны решить между собой все возникающие вопросы. На следующих собраниях озвучивать только те вопросы, которые действительно требуют участия директора. Через некоторое время удалось ужать время оперативок до получаса, как и положено для таких совещаний. Также я стал приглашать на собрания нового финансового директора. Она перечисляла перечень работ, которые нужно было закрыть на следующей неделе, и не забывала напомнить, что именно из этих денег нам платят зарплату. На регулярные просьбы молодежи не приглашать финансиста, которая их раздражала, я отвечал, что она только напоминает о необходимости вовремя завершать контракты.
Ввели внятную систему мотивации, включая обязательную ежегодную аттестацию с делением команды на четыре группы: 20% креативных, 70% базовых с выделением 35% активных и 35% застоявшихся, а также 10% отстающих, для которых предлагались индивидуальные планы развития (из практики ДЖЭ). В результате повышение ежегодно проходило для 55% сотрудников. При этом двукратное попадание в последнюю группу являлось основанием для рекомендации о смене работы. Сначала я изложил систему тезисно на общем собрании сотрудников. Многие шустрые граждане распечатали вырванную из контекста фразу «Директор сказал - забудьте о зарплате» и развесили ее у себя на столах. Суть же была несколько шире. Пришлось объяснить молодым людям, что в жизни любые требования о повышении зарплаты могут выдвигаться только после демонстрации достижений в работе. Гипотетический случай: завтра каждому повысили зарплату впятеро. Что-то изменится в работе? Конечно нет. Если люди не умеют и не могут практически реализовать улучшения в результатах труда, рост зарплаты не поможет. Другое дело, когда сначала человек прикладывает усилия к переходу на новый уровень производительности, тогда прибавку к зарплате он получает обоснованно. Через полгода цитата со столов исчезла, сотрудники поняли смысл происходящих изменений.