В долгосрочной перспективе при удачно складывающихся обстоятельствах (рост рынка, наличие талантливых сотрудников, грамотное руководство,
отсутствие кризисов в развитии организации) вполне возможно построение полного цикла категорийного менеджмента начиная с простых тактических решений. Но такое стечение обстоятельств – редкость, поэтому не всегда возможны впечатляющие результаты, как в приведенном примере. Чаще всего «инициатива снизу» остается незамеченной и не приводит к глобальным изменениям в компании. Однако если компания просто занимается управлением ассортиментом на тактическом уровне, это само по себе уже хорошо.
Третье – проводить планомерную работу в обеих областях, внедряя у себя и стратегические и тактические принципы категорийного менеджмента. В этом случае руководство имеет четкий план внедрения категорийного менеджмента – определяя цели и стратегию развития компании, ставя задачи сотрудникам, меняя оргструктуру (полномочия, функции, бизнес-процессы), внедряя систему мотивации и обучая людей новым методам управления ассортиментом. Процесс займет не один месяц, потребует финансовых вложений и повышения квалификации сотрудников. Но если руководство компании принимает серьезное решение двигаться по такому пути развития, то обратной дороги не будет – категорийный менеджмент обратного хода не имеет.
Организационные изменения будут идти параллельно с тактическими действиями по оптимизации ассортимента. Не менее года потребуется для того, чтобы закрепить за отделами новый функционал, наладить взаимодействие между сотрудниками, прописать основные бизнес-процессы, привести в порядок IT-систему. Понадобится изменить систему мотивации, проработать критерии подбора и оценки персонала, обучить людей принципам работы с ассортиментом. И конечно же, привести в порядок сам ассортимент, цены, выкладку.
Пример из практики. Компания М начала внедрять у себя принципы категорийного менеджмента в 2006 г. Сеть на тот момент насчитывала семь магазинов примерно одинакового формата (супермаркеты). Сначала были выделены категорийные менеджеры. Менеджеры довольно успешно вели развитие ассортимента, к концу 2008 г. можно было сказать, что структурно компания оформилась, тактическое управление идет. Но тут началось активное развитие сети – за полгода были открыты семь магазинов и появился новый для сети формат гипермаркета. Это потребовало новых решений с точки зрения ассортимента и развития информационной базы. В середине 2009 г. стало ясно, что имеющиеся менеджеры не справляются с возросшей нагрузкой – встала задача поиска новых людей. Пришлось изменить систему работы с персоналом – появились системы подбора и оценки менеджеров, возросли требования к их квалификации… Кризис несколько замедлил темп роста сети, но к концу 2009 г. сеть начала осваивать ближайшие регионы. Это поставило перед ней задачу внедрения новой IT-системы. Новая IT-система потребовала пересмотреть структуру ассортимента. К 2010 г. компания продолжала развиваться – появились новые технологии анализа ассортимента, приведена была в порядок система мерчандайзинга, появились идеи о развитии собственной логистической сети. В 2011 г. сеть насчитывала более сорока магазинов и развивалась в трех форматах (гипермаркеты, супермаркеты и магазины у дома). В 2012 г. руководство произвело слияние сети с крупным западным сетевым ритейлером, войдя в крупнейший закупочный альянс и получив новые технологии развития. Таким образом, вложения в развитие сети по принципам категорийного менеджмента принесли владельцам в перспективе серьезные дивиденды. Начав с семи обычных магазинов, компания превратилась в сеть федерального уровня. Категорийный менеджмент полного цикла внедрен, но процесс развития сети продолжается. И кто знает, какие задачи придется решать завтра.