Итак, вы можете видеть, что модель ценностного спектра легко применяется для распределения ресурсов отделов продаж и маркетинга, а также для развития различных маркетинговых стратегий (с фокусировкой на тех из них, которые сулят самые большие выгоды).
Давайте представим, что мы работаем со всей клиентской базой отдела марок, и внимательно рассмотрим каждый сектор.
– Высокая ценность и высокая лояльность к бренду. В верхнем правом секторе представлены клиенты, обладающие высокой ценностью, то есть тратящие много денег в данной категории, а также лояльные к вашему бренду, – «золотые самородки». Они ключевые потребители любой компании. Найти таких клиентов очень сложно – как, собственно, и настоящие золотые самородки – их крайне мало, и при этом они невероятно ценны. Ваша основная цель в данном секторе – во что бы то ни стало удержать этих клиентов и количественно и качественно, то есть сохранить как их численность, так и уровень их покупок. Невзирая на высокую степень лояльности, некоторые клиенты этой группы будут склонны тратить на вас в будущем меньше денег – в частности, вследствие сокращения своего бюджета или привлекательного предложения со стороны вашего конкурента. С учетом их лояльности подобное происходит реже, чем в других клиентских группах, но даже небольшие потери среди «золотых самородков» способны оказать сильное негативное влияние на объемы продаж и доходы вследствие непропорционально высокого вклада этой группы в ваш бизнес.
– Высокая ценность, но низкая лояльность к бренду. Верхний левый сектор представляют клиентов с высокой ценностью, но низкой лояльностью, которых я называю «джекпотами», потому что у них действительно есть потенциал для того, чтобы принести вам много денег. Фактически это группа с самым высоким потенциалом. Она тратит много денег, однако имеет невысокую лояльность к вашему бренду. За таких клиентов часто идет борьба, ибо те, кого вы считаете своими «джекпотами», для вашего конкурента являются «золотыми самородками». Именно ему они отдают свою преданность и в его компании тратят на покупку товаров той же категории намного больше денег. Если вы их заполучите, то сможете резко увеличить свои доходы.
– Низкая ценность, но высокая лояльность. Нижний правый сектор формируют клиенты с низкой ценностью и высокой лояльностью, я их называю «желуди». При должном уходе за ними вы вправе ожидать, что они станут покупать больше. Они знают о ваших предложениях и довольно лояльно к ним относятся, соответственно, вы уже преодолели два серьезных барьера. Однако сегодня они не покупают у вас так много, как вам хотелось бы. Ваша цель состоит в поддержании их текущего уровня лояльности и в повышении доли их кошелька. Порой для этого достаточно обеспечить их более глубокими знаниями о продуктах, которые они покупают. Эта цель наиболее достижима в категориях с высокой эластичностью спроса, например в категории пищевых товаров. Там уровень покупок определяется личным предпочтением («Я думаю взять бутылку столовой воды, а не сладкую газировку»), а не обстоятельствами («Мне нужна коробка стирального порошка для пяти стирок в неделю»). Таким образом, объем продаж можно повысить не только за счет переманивания клиентов от конкурентов, но и за счет изменения частоты или привычек потребления.
– Низкая ценность и низкая лояльность. Последняя клиентская группа не представляет для вас особого интереса. Она вносит свой небольшой вклад в текущие продажи, но практически не имеет потенциала для развития. Компании, не использующие в своей работе модель ценностного спектра, часто тратят на работу с ней непропорционально много времени – часто столько же, сколько на другие клиентские группы. Вот почему выявление нижнего левого сектора представляется столь важным. Отнеситесь к нему со всей серьезностью и перестаньте тратить деньги на эту сравнительно неинтересную для вас группу, лучше направьте их туда, где они могут принести больше пользы. В результате ваши маркетинговые усилия станут куда более эффективными – и при этом вы не потратите ни копейкой больше.