В самые благоприятные для компании времена это просто ужасный способ работы: ресурсы тратятся, а лучшие сотрудники оторваны от работы. В тяжелые времена вроде экономического кризиса это полное безрассудство — ведь способность объединиться имеет решающее значение для финансовых показателей компании.
Неэффективное взаимодействие можно назвать болезнью, поражающей даже лучшие компании. Я осознал это в 1990-х, когда для своей докторской диссертации в Стэнфордском университете изучал деятельность Hewlett-Packard. В деятельности этой легендарной компании имелась некая странность: многие инновационные команды, состоявшие из сотрудников разных отделов, взаимодействовали уже давно, но все еще испытывали большие сложности. Как такое возможно? Меня настолько взволновал этот вопрос, что я решил все бросить и заниматься только этим.
Я приходил на работу, посещал все объекты HP и собирал данные по 120 проектам и 41 бизнес-единице. Для этого мне понадобилось два года. Сложившаяся картина поразила меня. Некоторые команды взаимодействовали особенно хорошо. У них было отличное программное обеспечение, аппаратура и талант, и это позволяло им работать лучше и быстрее.
Другие команды преследовали неудачи. Они попадали в ловушки и тратили время на внутренние конфликты, а не на работу над проектом. Некоторые команды, сотрудничая, работали еще хуже.
Исследование HP привело меня к важному вопросу о сотрудничестве. Вопрос был не о том, как лидеры заставляют людей взаимодействовать. Дело в другом: говоря, что коллаборация необходима всегда, мы ошибаемся. Скорее вопрос звучит так: в чем разница между эффективной и неэффективной коллаборацией?
Последние 15 лет я, сосредоточившись на принципах взаимодействия в различных компаниях, искал ответ на этот вопрос. Исследование HP, а конкретнее особенностей построения корпоративных сетей, которые и обеспечивают сотрудничество, помогло приблизиться к разгадке. После получения докторской степени в Стэнфорде я начал преподавать в Гарвардской школе бизнеса и продолжил поиски там. Когда мне выпала возможность изучить деятельность одной из крупнейших компаний, занимающейся IT-консалтингом, я немедленно за нее ухватился. Здесь условия были другими, нежели в HP. Вместе с коллегой Мартином Хаасом мы изучили данные 180 команд по продажам, желая понять, почему отдельные команды добиваются лучших результатов, а остальные работают хуже. Исследование приблизило нас к ответу: мы определили правила, которые менеджерам стоит использовать, определяя необходимость взаимодействия.
Поиски продолжались. Однажды я находился в офисе в Гарварде, и мне позвонил Болко фон Отингер, старший партнер BCG и руководитель Института стратегии BCG. Он сказал лишь одну фразу: «Есть что-нибудь интересное, в чем я могу помочь?» Поскольку я был заинтересован в изучении коллаборации в разных фирмах, мы решили опросить топ-менеджеров крупных международных компаний США, Европы и Азии. Перемещаясь из одной точки Земли в другую и собирая себе мили на банковские карточки, мы получили мнения 50 менеджеров о различиях между качественным и некачественным взаимодействием. У нас появилась неоценимая информация, в особенности о виде менеджмента, необходимого для лучшего взаимодействия внутри компании (мы назвали его Т-образным).
Затем я взял отпуск в Гарварде и начал работать в BCG, где мне удалось помочь многим клиентам внедрить коллаборацию в компаниях. Это ценный опыт, поскольку я мог применить свои концепции на практике и, в свою очередь, получить обратную связь.
Позже, после возвращения в Гарвард, я начал новое исследование на материале более сотни компаний. Мне удалось определить, что существуют четыре типа барьеров коллаборации и единого способа их преодоления нет (см. приложение с общим обзором исследования).
Обработка огромного массива данных для определения, когда коллаборация работает, а когда нет, — полезное упражнение, но не когда делаешь его в одиночку. К счастью, мне повезло преподавать в двух заведениях, специализирующихся на сочетании теоретического и практического подхода. Это были Гарвардская школа бизнеса и INSEAD, лидирующая бизнес-школа в Европе. По утрам я мог заниматься статистическим анализом коллаборации, а после обеда обсуждать анализ с группой талантливых MBA-студентов или студентами курсов профессиональной подготовки руководителей[2]. Я также составлял подробные кейсы и выступал с лекциями на тему коллаборации, и эти методы во многом помогли моему исследованию.
Я проделал огромную работу для определения различий эффективного и неэффективного взаимодействия, и этот труд оправдал себя. Я работал с замечательными людьми, моими наставниками были лучшие из лучших, и многое получил от общения с выдающимися студентами и топ-менеджерами. Сейчас пришло время закончить исследование и изложить на бумаге все, что я понял за это время.
2
Executive education programm — краткосрочные интенсивные образовательные программы или курсы для руководителей.