Когда группа не может четко определить цели, ей трудно понять, в каких случаях требуются коллективные продукты труда, распределенное лидерство и коллективная ответственность, а в каких нет. И наоборот, когда группа может четко формулировать и разграничивать стоящие перед ней задачи и способы их решения, она сможет сделать правильный выбор между командным подходом или единоличным руководством.
Командный подход требует больше времени, чем единоличное руководство. Наши наблюдения после 1993 г. это подтверждают. Поэтому на модифицированной версии рис. II.1 мы изменили название горизонтальной оси с «командной эффективности» на «требуемое время», чтобы подчеркнуть: для любой группы путь к уровням командной эффективности удлиняется. Для того чтобы развить общие для всех необходимые уровни понимания и приверженности миссии, целям и подходу к делу; научиться распределять лидерство и взрастить чувство коллективной ответственности, требуется больше времени, чем членам группы с единственным лидером – освоить свои методы работы. Короче говоря, группы с единственным лидером быстрее набирают скорость.
Однако важно отметить, что, как только группа развивается в команду, отставание по времени исчезает. Это означает, что чем быстрее потенциальная команда овладеет командным подходом и станет использовать его качественные и количественные преимущества, тем быстрее ее перестанет тревожить проблема с отставанием.
Нас, наверное, сотни раз спрашивали о том, в скольких командах можно состоять одновременно. Как правило, мы отвечаем: «От одной до трех-четырех – в зависимости от того, какой подход требуется для каждой из них и насколько хорошо каждая из них его применяет». На слушателей в аудитории это действует отрезвляюще. Они-то знают, что их организации порой бездумно собирают сотрудников в команды, почти или совсем не обращая внимания на факторы времени и компетенций. Чем эффективнее любая группа научится сочетать командный подход с единоличным руководством, тем большее число задач она сможет выполнять, не требуя значительных вложений времени и сил от своих членов. Более того, сотрудники, которые активно участвуют в двух, трех или четырех успешных группах, с удивлением обнаружат, что они способны внести свой вклад во многие воодушевляющие достижения.
Один из наиболее часто задаваемых сегодня вопросов: «Как можно применить командный подход, если члены нашей команды находятся в разных, удаленных друг от друга местах?» Другими словами, как работает этот подход в ситуации с «виртуальной командой»?
Для виртуальных команд этот подход работает так же хорошо, как и для обычных, хотя и появляется ряд специфических проблем. В нашей книге «Командная дисциплина» (The Discipline of Teams), продолжении «Командного подхода», мы посвятили две главы рассмотрению уникальных проблем, с которыми сталкиваются виртуальные команды, и способам их решения. Вот некоторые из этих проблем. Во-первых, современные информационные и коммуникационные технологии чрезвычайно упрощают для сотрудников доступ к работе над любыми проектами и программами. А это означает, что технологии затрудняют соблюдение требования о «небольшом числе сотрудников» в соответствии с командным подходом. Во-вторых, такая технология, как «групповое программное обеспечение», по-новому представляет важный элемент, который мы называем «согласованный подход к делу». В виртуальной команде нужно согласовать, кто, когда и как будет использовать групповое программное обеспечение для поддержки командных действий. Кроме того, такие команды должны определиться с используемой терминологией, чтобы избежать риска неправильного понимания.
Участникам потенциальных команд, которым еще предстоит совместно выработать командный подход, нужно время от времени встречаться лично, что особенно важно на начальном этапе любой виртуальной команды. Обсуждение и выработка общей миссии, целей и подхода к делу требуют общения лицом к лицу, а не по телефону или в Сети. «Ранние победы», связанные с достижением четко обозначенных и воодушевляющих целей, для виртуальных команд важнее, чем для обычных.
Наконец, возрастает и усложняется роль лидера. Он должен уметь управлять телеконференциями и другими взаимодействиями, при этом усердно заниматься развитием в команде атмосферы доверия и сотрудничества. Решение задачи затрудняется тем, что лидерские функции должны перемещаться не только между участниками, но и между различными территориями. Об одной такой виртуальной команде – Rapid Response Team – рассказывается в главе 5, там читатели узнают о том, какие ключевые уроки мы извлекли из этого примера.