Это был не первый раз, когда я сталкивался с соперничеством между нашими брендами. И уж точно не в последний. Я обратился за поддержкой. С помощью моего сына Уильяма и Гэри Фурмана, друга Уильяма, который специализировался в качестве консультанта по вопросам приобретения и партнерства и возглавлял многие из наших сделок по приобретению, мы смогли успокоить опасения Фрэнка. "Доверьтесь нам, - пообещали мы. "Мы никогда не причиним вреда вашему ребенку".
Так мы будем действовать во всех случаях соперничества между братьями и сестрами по мере расширения портфеля брендов. Это был убедительный аргумент, потому что он был правдой. И он сработал.
Всего через несколько месяцев после приобретения M-A-C компания The Estée Lauder Companies купила Bobbi Brown Cosmetics. Теперь эта марка продается более чем в шестидесяти странах.⁵
Bobbi Brown был идеальным противовесом M-A-C именно потому, что его позиционирование сильно отличалось. С M-A-C на одном конце спектра и Bobbi Brown на другом, мы могли бы возглавить категорию высокоэффективных средств для визажистов-художников.
СОЗДАНИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ
Эти первые два приобретения изменили мое мышление: с этого момента я стал надеяться, что предприниматели будут предлагать идеи, которые мы не могли себе представить. Мы старались привлечь и поддержать этих новых творцов, сделать их деятельность более эффективной, но никогда не менять их ДНК. Взамен мы предложили бы им шанс расширить имя и влияние своей компании и свою жизнь. Мы могли бы сделать их и их сотрудников богаче и счастливее.
Моя стратегия заключалась в выборе брендов, которые либо опережали нас в определенной категории, либо открывали новый путь на рынке роскоши. Я искал компании, которые демонстрировали успешный опыт и динамику развития, имели работающую инфраструктуру, понимали, как они распространяют продукцию и как эта дистрибуция поддерживает их бренд. Мы могли развить и усилить то, что начали их основатели.
Я избегал крупных компаний с укоренившейся идентичностью. Мне нужны были малые предприятия, у которых было бы много возможностей для роста с нашей помощью. Я бы предпочел купить компанию стоимостью 1 миллион долларов и довести ее до 100 миллионов долларов, чем пытаться довести компанию стоимостью 100 миллионов долларов до 200 миллионов долларов.⁶
Мы покупали только те компании, которые уже имели импульс. Закон инерции Ньютона гласит, что объект, находящийся в движении, стремится остаться в движении. Ищите бренды и продукты, которые растут; потребитель дает вам миллионы долларов на маркетинговые исследования, которые вам не нужно покупать.
Я избегала слишком модных брендов и брендов, ориентированных на знаменитостей. Такие бренды не продержатся долго. Точно так же я отказывался от брендов, которые выглядели так, будто достигли пика своего развития, и брендов, у которых были проблемы. Меня никогда не интересовали поворотные моменты. У меня не хватало терпения, чтобы привести проблемный бренд в порядок, и, возможно, у него были проблемы по веской причине.
Некоторые считают, что достаточно купить перспективный бренд, а затем сидеть сложа руки и получать прибыль. Поиск и приобретение подходящего бренда - это только первые шаги. Затем нужно покопаться в ДНК бренда, выявить семена величия и взрастить их, чтобы бренд смог полностью раскрыть свой потенциал. Я потратил сотни часов на изучение каждого бренда и работу с его основателями, чтобы поднять его до стандартов крупного международного бренда. Вот почему я считаю себя не покупателем брендов, а их строителем.
Меня часто спрашивают, как я выявляю компании, которые могли бы улучшить наш портфель. Каждый раз, посещая розничную сеть, я спрашиваю: "Что продается? Что идет очень хорошо?" Я не ограничивался универмагами. Я посещал концептуальные магазины, такие как Colette в Париже (сейчас, увы, закрытый), торговые галереи в Лондоне и Милане, любые магазины, которые были ориентированы на моду и обладали ярко выраженной индивидуальностью. Я никогда не нанимал кого-то, чтобы он за меня все посмотрел. Я всегда держала ухо востро. Я слушал, смотрел и никогда не говорил "никогда". Мне нравилось видеть новые вещи, и я доверял своей интуиции. Ничто не было недоступно.
Каждый бренд, который мы купили, пришел ко мне по-разному. Jo Malone London пришел от Боба Нильсена, который заметил его в маленьком магазинчике в Лондоне. Или один из наших ритейлеров мог купить французский или британский бренд, и он хорошо продавался в Соединенных Штатах.
Так к нам пришла компания La Mer.
После высокоэффективной косметики следующим пунктом моей долгосрочной стратегии было расширение нашего присутствия в области средств по уходу за кожей и лечебных средств. Один из наших крупных закупщиков и менеджеров по товарам рассказал мне о La Mer. В 1995 году это была крошечная компания с годовым доходом менее 1 миллиона долларов. Но ее продукция пользовалась огромной репутацией и имела отличную предысторию.