Однако все наши усилия по привлечению покупателей в эти магазины окажутся тщетными, если многие из них выйдут из бизнеса. Я потерял много сна из-за неуверенности в будущем "наших" универмагов. Я проводил много времени, посещая наши магазины, и помогал им, предоставляя товары на условиях консигнации и выдавая кредиты. Для них это имело большое значение.
"ВЫ СНИЗИЛИ НАШУ РЫНОЧНУЮ СТОИМОСТЬ НА 200 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ".
Это были трудные, трудные, трудные времена, причем не только за пределами компании, но и внутри нее.
Война Lancôme разделила компанию на тех, кто хотел защитить долю рынка компании, и тех, кто хотел защитить ее прибыль. Я оказался в оппозиции к тем, кто считал, что борьба за долю рынка - это то, во что мы не должны ввязываться. Во главе последнего лагеря стоял наш главный операционный директор (COO).
Однажды он сказал мне: "Вы знаете, что снизили нашу рыночную стоимость на 200 миллионов долларов?"
К счастью, поскольку мы были частной компанией, никто не знал нашей рыночной капитализации.
Я видел, что случилось с Elizabeth Arden, Helena Rubinstein, Revlon, Charles of the Ritz и другими гигантами индустрии красоты, которые стали пленниками своих прибылей: вскоре мы получили их долю рынка, а затем и их прибыль. Я отказался отступать. Я решил, что лучше потерять 200 миллионов долларов рыночной капитализации сегодня, чем потерять всю компанию завтра.
Тем не менее, это была кровопролитная битва, последствия которой отразились на всей компании. Одной из жертв стал главный операционный директор. Мы знали друг друга еще со времен учебы в Уортоне. (Я нанял его не из-за этого.) Мы хорошо работали вместе. Но теперь мы оказались по разные стороны, и он не мог остаться.
Это был урок, который нужно было усвоить.
Позже я очень подружилась с Хелен Герли Браун, редактором, которая превратила Cosmopolitan в дико успешный журнал. Хелен рассказала мне, что, когда ей предложили работу в Cosmo, ей позвонила ее лучшая подруга: "Хелен! Я приезжаю в Нью-Йорк, чтобы помочь тебе выпустить журнал". Хелен ответила: "Кошечка, я не могу тебя нанять, потому что не могу тебя уволить".
Урок "фактора кошечки": Не нанимайте своих лучших друзей и не нанимайте своих бывших одноклассников. Дружба дружбой, но бизнес есть бизнес.
"МЫ ЕДИНЫ"
Трудные времена могут пробудить в людях лучшие качества. Но также они могут вызвать и худшее. Война Lancôme, мрачный экономический климат, волна слияний и, как следствие, консолидация и закрытие магазинов - все это в совокупности создавало атмосферу тревоги и привело к тотальной конкуренции между различными брендами нашей компании.
Каждый новый бренд - это риск. Каждый шаг, который мы делали на этом пути, заставлял нас искать новые пути, чтобы продолжать двигаться вверх по кривой продаж. Существуют различные модели дистрибуции, продиктованные размером и индивидуальностью каждого бренда. Вы никогда не захотите выводить бренд за рамки его естественного размера. В то же время желание подтолкнуть бренд к росту вполне естественно.
Передо мной встала настоящая дилемма.
Когда у вас есть портфель брендов, каждый из которых обладает собственной индивидуальностью и продается в престижном сегменте рынка, не обойтись без наступания друг другу на пятки и столкновения плечами. Но то, что я наблюдал сейчас, было гораздо больше, чем добродушное соперничество братьев и сестер. Ножи были наготове.
Я создал Clinique, чтобы конкурировать с Estée Lauder, а Prescriptives - чтобы конкурировать с Clinique. Но меньше всего нам нужна была ожесточенная борьба между Estée Lauder, Clinique и Prescriptives, когда вся наша энергия должна была быть направлена на победу над Lancôme.
Цитируя Авраама Линкольна, можно сказать: "Дом, который разделен, не устоит".
Как известно любому родителю, нельзя просто так взять и заставить своих детей лучше ладить друг с другом. Один друг однажды сказал мне: "Нельзя пинать человека, идущего навстречу". Исходя из этого, меня вдохновила концепция "United We Stand".
Столкнувшись с компанией, моральный дух которой находился под давлением, я столкнулся с проблемой: как сплотить компанию и восстановить чувство общей цели и товарищества. Я сделал это с помощью... смеха. Смех - это великий уравнитель и крепкий клей: трудно испытывать враждебность к людям, когда вы смеетесь вместе. Чем более напряженными являются люди, тем важнее найти повод для смеха.
Встречи по продажам были очень серьезными. Теперь мы превратили их в праздники, посвященные совместной жизни. Мы сделали шоу, которое было сатирой на компанию и наши бренды. Шеф-копирайтер Clinique написал песню со строчкой "Отшелушивание полезно для нации". Меня это очень повеселило.