Есть старая поговорка о семейном бизнесе: первое поколение строит его, второе наслаждается им, а третье - разрушает. Я был полон решимости нарушить эту закономерность. Я хотел создать великий семейный бизнес, который мог бы делать очень много вещей для очень многих людей в течение многих лет.
Семейные предприятия сталкиваются с уникальным набором проблем. Я глубоко задумался о том, как уроки, которые я извлек из работы с моими родителями, можно применить к следующему поколению. Я разговаривал с консультантами и получил столько советов, сколько они могли мне дать. Каждый раз, когда происходила продажа или крупный распад долгосрочного семейного бизнеса в любой отрасли, я тщательно изучал отчеты. Как правило, причина продажи семейной компании заключалась в том, что следующее поколение отстранилось от бизнеса и его интересовали только деньги.
Я начал думать о том, как хореографировать переходы от одного поколения к другому. На первый план вышли две проблемы:
Многие семейные предприятия начинаются с крошечного семечка амбиций одного человека. Как поощрить это семя, чтобы оно пустило корни в следующем поколении, и при этом обеспечить, чтобы именно они решили заняться бизнесом?
И, конечно, слон в каждой комнате - непотизм. Как справиться с обвинениями в фаворитизме при приеме на работу членов семьи? Как помочь членам семьи и их коллегам обрести уверенность в том, что они были приняты на работу благодаря своей компетентности, а не связям?
Как я уже говорил, одной из главных причин, по которой я подал заявление в Школу кандидатов в офицеры ВМС США, было желание пройти обучение лидерству из первых рук в одной из лучших организаций в мире. Когда я рос, я многому научился от своих родителей и из собственного опыта, помогая в компании после школы и по выходным.
Но в то время Estée Lauder была небольшим стартапом, буквально магазином для мам и пап. У моего отца был опыт работы в бизнесе, но моя мать полагалась на свою интуицию. Чтобы помочь компании стать глобальной державой, о которой я мечтала, я знала, что мне нужно расширить свой кругозор и практические знания.
Военно-морской флот научил меня лидерским качествам, а также дал мне уверенность в том, что я умею руководить, - два важных качества, которые я не смог бы приобрести, если бы сразу перешел из колледжа на работу в Estée Lauder. Мне нужно было подтверждение от авторитетного человека со стороны.
Мой брат, Рональд, чувствовал то же самое. Он уже работал в компании и принимал активное участие в разработке Clinique, когда в 1982 году ему предложили должность заместителя помощника министра обороны по европейским делам в Министерстве обороны администрации Рейгана. Он был очень рад этому предложению; моя мама была в недоумении. "Зачем Рональду уходить из компании, чтобы работать в Вашингтоне?" - спросила она.
Моя жена, Эвелин, тактично объяснила моим родителям: "Ему нужен свой собственный солнечный свет". Собственное объяснение Рональда было простым и запоминающимся: "Я хотел проверить, действительно ли я хорош". И, конечно же, он был хорош.
НЕСТАНДАРТНАЯ РАБОТА
Я поощрял всю свою семью получать опыт работы в других местах. Когда человек, чья фамилия Лаудер, поработал в другом месте, научился справляться с трудностями и добился успеха, у него пропадает чувство собственного достоинства. Работа "за пределами" также помогает им осознать более широкую ответственность, которую они несут перед компанией, и получить более широкое представление о том, как управляются предприятия.
Когда Уильям, мой старший сын, окончил Уортон, он был принят в программу подготовки руководителей Macy's и прошел ее. Будучи крупнейшей сетью универмагов в Соединенных Штатах, Macy's, по всеобщему признанию, была одной из лучших возможностей для развития, если вы хотели сделать карьеру в розничной торговле.
В течение трех лет Уильям работал в компании Macy's, став помощником менеджера по мерчандайзингу в знаковом магазине на Геральд-сквер и открыв новый магазин Macy's в Далласе. В 1986 году он присоединился к компании Estée Lauder в качестве регионального директора по маркетингу Clinique USA в Нью-Йорке.
Компания Macy's дала ему серьезную подготовку и огромный опыт. Что еще более важно, это дало ему и другим уверенность в том, что он знает, что делает. Печать Macy's была чем-то вроде "печати одобрения" в розничной торговле: он знал, что он хорош, и другие тоже знали это.
Сегодня трое из четырех представителей нового поколения играют важную роль в формировании будущего Estée Lauder.
Уильям Лаудер занимал ряд руководящих должностей и в 2004 году стал генеральным директором. В 2009 году он стал исполнительным председателем совета директоров и продолжает занимать эту должность. Он создал наш онлайн-бизнес, который сегодня очень хорошо развивается. У нас один из самых высоких процентов косметических брендов, продаваемых онлайн, и это благодаря Уильяму.