В 2007 году мы были на конференции в Санкт-Петербурге. Конференцию мы совместили с поездкой на теплоходе по живописным каналам в компании наших коллег, работавших в большом строительном холдинге.
И вот по завершении конференции я и еще трое директоров идем на Московский вокзал, обсуждая результаты и новые перспективы. Так вышло, что к нашей поездке в Москву присоединился еще и мой давний друг Алексей. Будучи бизнесменом и руководителем своей компании, он в это время совершал деловую поездку в город на Неве. Отозвав меня в сторонку, он сказал:
— Слушай, смотрю я на вас со стороны и завидую тебе!
— Что ты имеешь в виду?
— Вижу сплоченную команду, ребята все умные, целеустремленные, блеск в глазах, даже зависть берет!
Поблагодарив за комплимент, я очередной раз задумался о том, что всегда был одержим мыслью построить сильную команду, и начало было положено. А ведь действительно, мы уже прошли вместе много тяжелых моментов, и все находимся на одной волне. На тот момент коллектив нашей компании состоял приблизительно из 30 человек. У каждого из моих директоров были небольшие группы по пять—семь ключевых сотрудников, на которых они могли бы опереться в любой ситуации.
Со всеми сотрудниками я общался лично, и большинство из них и сейчас работают в нашей компании. Это очень ценно для меня. «Вот если бы таких директоров у нас было не три человека, а гораздо больше, к примеру, двадцать или тридцать!» — подумал я. Но ведь это означает, что как минимум половину, если не больше, я должен вырастить внутри. Но как это сделать?
Я стал представлять себя на месте нового сотрудника, который пришел устраиваться в нашу компанию на начальную позицию. Что я должен рассказать как руководитель компании новому сотруднику для того, чтобы максимально прозрачно объяснить перспективы и карьерный рост?
У нас есть «правила работы в команде», которых придерживаются все ключевые сотрудники компании, есть ценности, которые мы несем нашим клиентам. Достаточно ли этого? Какие результаты сотрудник должен демонстрировать на своем карьерном пути к должности руководителя, какие компетенции и какую квалификацию набрать? Как часто надо оценивать результаты сотрудника, принимая решение о его соответствии или повышении или попадании в кадровый резерв?
Раньше, когда коллектив компании помещался в нашу переговорную комнату, мы могли собираться и обсуждать наши победы и неудачи, формируя при этом единый взгляд на решение проблем и корректируя каждого сотрудника, давая ему или его непосредственному руководителю советы. Но когда коллектив вырос, это уже не получалось сделать. Мне требовалось чуть больше формализации.
Я осознал, что нам требуется система оценки персонала, которая позволила бы давать каждому сотруднику периодическую обратную связь. Воодушевленный этой идеей, я решил поговорить об этом с работающими на тот момент тремя директорами. Идея в целом всем понравилась, однако я встретил много возражений. У каждого из директоров количество сотрудников не превышало десяти человек. Все возражения в основном сводились к одному: «Все люди у нас на виду, мы в каждый момент времени видим каждого сотрудника и можем дать характеристику каждому. С каждым из них мы разговариваем». Четких критериев системы оценки персонала у меня не было, а разрабатывать их вместе с директорами, которым в данный момент она не нужна, — тяжелое занятие. «Может, время не пришло?» — подумал я.
С другой стороны, я понимаю, что если я не обеспечу прозрачных правил оценки персонала, то могу впоследствии не создать такую среду, в которой каждый конструктивный сотрудник искренне верит в перспективу развития. Я чувствовал, что для создания Конструктивной среды необходимо создать систему оценки персонала. Для этого мне надо вовлечь директоров в этот процесс. Сделать так, чтобы они сами были в этом заинтересованы. Пока я этого не сделаю, все мои усилия будут напрасными.
А что, если кто-то из руководителей приостановится в своем развитии и не будет способствовать дальнейшему развитию компании? Тогда мне пришла еще одна мысль, что кроме оценки персонала, к которой на тот момент времени мои руководители команд были не готовы, требуется разработать профиль Руководителя команды.
Профиль — это набор критериев, который определяет для меня «идеального» руководителя, нужного нашей компании. Руководитель команды — это сотрудник компании, в обязанности которого входят управленческие функции. Он может быть ведущим экспертом, который выполняет в проектах функцию руководителя проекта, а может быть директором, в подчинении которого есть линейные руководители, на постоянной основе выполняющие управленческие функции. И я решил сфокусироваться на поиске этих критериев.