Они понимают, что сопричастны к нашему развитию и видят результаты своего труда и труда своих команд на деле. Это не значит, что все сотрудники, которые много проводят времени на работе, такие. Все меряется результатами труда, а периодические задержки на работе — это просто следствие того, что мы за небольшое время хотим произвести больше положительных изменений.
Последний критерий, который в то время я для себя обозначил, — быть проводником Конструктивной среды (нашей корпоративной культуры). Для меня это означает, что руководитель не только проявляет лояльность к компании, но и доводит ценности компании до всех сотрудников.
Этот критерий трудно измерить на собеседовании. Это всегда казалось для меня чем-то личным и субъективным, измеряемым по собственным ощущениям. Также я полагался на оценку директоров, которые работали с руководителями команд. На тот момент времени количество персонала было сравнительно небольшим.
Постепенно количество сотрудников под каждым директором росло, а система оценки персонала так и не появилась. Мы были сфокусированы на решении операционных задач, связанных с нашим развитием. Но я чувствовал, что если бы мы внедрили систему оценки персонала, которая была бы принята нашим коллективом и показала бы свою эффективность, то она могла бы стать одним из основных элементов нашей Конструктивной среды.
Наступил кризисный 2008 год, который стал для нас первым экономическим кризисом. Это был вызов, заставивший тщательно относиться к каждой затрате, а также присвоить измерению эффективности каждого сотрудника высший приоритет, несмотря на то что уровень измеримости показателей эффективности каждой команды был и так достаточно высоким. Кроме того, основная масса наших сотрудников привыкла к постоянному росту. Теперь же мы должны были повысить эффективность компании, чтобы пережить экономические потрясения, охватившие нашу страну. И для этого как нельзя кстати пригодилась бы система по оценке персонала, которой у нас на тот момент не существовало. Наступила пора действовать.
Глава 4. Как мы оцениваем сотрудников
2008 год нашей компании дался непросто. Я не знал, как действовать, когда экономика рушилась не только у нас, но и у всех предприятий. Не прибавляло настроения и то, что подушки безопасности у нас не было.
Объемы компании сильно сократились, и нам пришлось расстаться с частью коллектива. Тогда мы боролись за выживание, болтаясь в нулевой рентабельности. Высокая клиентская активность не приносила больших результатов, и я решил выделить часть времени для того, чтобы самостоятельно разобраться с оценкой персонала. Для этого я запасся набором книг, которые были посвящены этой тематике. Одного квартала мне хватило, чтобы ознакомиться с теоретическими знаниями. Хочу упомянуть одну из книг, которая больше всех меня вдохновляла, — «Война за таланты». В основе книги лежат масштабные исследования практик работы с персоналом, проведенные компанией McKinsey. Из этой книги можно почерпнуть много информации о важности неформальной системы оценки персонала, которая несет много ценностей как для компании, так и для сотрудников.
Для себя я попытался определить, какой эффект я хочу получить от внедрения системы оценки персонала. Все плюсы, которые мы можем получить, я разбил на две группы: быстрые (которые я получу быстро) и долгосрочные (которые я получу после того, как система заработает и будет принята всеми сотрудниками нашей компании как полезный инструмент).
К быстрым плюсам я отнес следующее.
- Ревизия и мониторинг эффективности каждого сотрудника.
- Формирование кадрового резерва.
- Обратная связь от каждого сотрудника.
- Пересмотр мотивации сотрудников с определенной периодичностью, привязанной к проведению оценки персонала.
В долгосрочный период я рассчитывал извлечь из системы оценки персонала следующую пользу.
- Создание института наставничества.
- Построение системы карьерного роста.
- Система своевременной ротации персонала, основанная на объективных показателях работы сотрудника.
Мне также удалось заполучить анкеты оценки персонала некоторых компаний, работающих на рынке консалтинга и являющихся для меня авторитетными. На базе этого я разработал анкету оценки сотрудника, определил общие критерии оценки, которые объяснил директорам. Приложением к анкете стала форма карьерного плана сотрудника на полгода. Каждый сотрудник должен был его заполнять и согласовывать со своим непосредственным руководителем. Пока я получал эти знания и думал над деталями, мы уже провели неформальную оценку эффективности всего персонала.