Кризис заставлял нас действовать быстро. Как я говорил ранее, с частью наиболее неэффективных сотрудников мы попрощались, другая, эффективная часть персонала осталась работать. Срочная надобность в формальной оценке снизилась. Тем не менее мы озвучили персоналу, что в нашей компании в течение квартала будет внедрена система оценки, которая будет проводиться каждые полгода.
Существует множество систем оценки персонала. Есть «180 градусов», когда только руководитель оценивает сотрудника. Есть «360 градусов», когда сотрудника оценивают не только руководитель, но и его коллеги и даже его подчиненные. Мы выбрали оценку «180 градусов» с наиболее понятным и простым в проведении механизмом. В небольших компаниях, где количество сотрудников не измеряется тысячами, такой оценки вполне достаточно. Чем проще механизм — тем лучше. Тем более что оценивать эффективность руководителя через сотрудника можно и иными способами.
В целом ключевые руководители компании осознавали плюсы от внедрения такой системы. Однако они были мотивированы на операционные процессы и пытались оценить эффект в краткосрочной перспективе. Три первых моих краткосрочных плюса: ревизия и мониторинг эффективности каждого сотрудника, формирование кадрового резерва, обратная связь от каждого сотрудника — и так учитывались ими, неформально.
Они в каждый момент времени оценивали эффективность каждого сотрудника, они и так говорили о перспективах самым ценным кадрам, да и обратная связь тоже работала. Но последний довод о том, что не надо будет думать о мотивации каждого сотрудника в каждый момент времени, оказался для них наиболее ценным.
Поскольку у нас не было четко задекларированной даты пересмотра мотивации, мы сталкивались с тем, что некоторые сотрудники вдруг решали, что уже переросли существующую мотивацию. Это увеличивало хаос и требовало дополнительной энергии от руководителя. Ведь для того, чтобы изменить мотивацию одному, необходимо было проанализировать весь персонал и понять, заслуживает ли человек повышения или нет.
Отсутствие единого периода, когда происходит пересмотр мотивации персонала, негативно влияло и на среду внутри компании. Получалось, что мы чаще реагируем на тех, кто больше заботится о себе, а не о компании. Это мотивировало всех сотрудников действовать по принципу «не попросишь – не дадут». Так выигрывали те, у кого больше было наглости или уверенности (или того и другого). Поскольку правила игры не были заданы, мне оставалось в этом винить только себя. Ведь часть из этих сотрудников была права: наступали периоды, когда мы вовремя не пересмотрели им мотивацию. Другая же часть «качала права» раньше времени.
Одни сотрудники приходили и говорили, что их позвали на другую работу с более высокой зарплатой и если им мгновенно не поднимут мотивацию – они уйдут. Подход, конечно, не сильно лояльный, но и возразить было нечего. Другие, более лояльные, аргументировали аналитикой предложений компаний конкурентов. Как правило, предложение от наиболее конструктивных содержало еще и инициативы, полезные для компании. Это звучало так: «Если бы мне расширили функциональность, я смог бы принести больше пользы компании, которая была бы выражена в таких-то результатах». Имеет смысл еще и учесть тех сотрудников, которые, может быть, и были удовлетворены своей мотивацией, но чувствовали себя не в своей тарелке, поскольку долгое время не получали обстоятельной обратной связи от руководителя о своей работе.
Порой у руководителя нет желания вести сложные разговоры о мотивации. Ведь если сотрудник ничего не говорит, значит, его все устраивает и мотивацию не надо менять. На своем месте он эффективно выполняет свою работу.
В итоге ценность того, что мы пересматриваем мотивацию не чаще двух раз в год, была основным фактором, который позволил убедить менеджмент компании в необходимости внедрения оценки персонала. И мы начали действовать.
Я придерживался следующей стратегии: хотел попробовать сделать пилотный проект, когда каждый директор компании ограничен небольшим набором правил, а в остальном должен предлагать свои идеи. С одной стороны, у меня не было времени заниматься спорами с директорами, поскольку 110% времени у всех нас занимала операционная деятельность и в штате не было отдельно выделенных людей, которые могли бы ответить за полноценное внедрение оценки персонала. С другой стороны, я хотел провести эксперимент, максимально вовлечь директоров и посмотреть, какие идеи лучше работают.