Больше всего не хотелось, чтобы оценка персонала превратилась в формальную процедуру, которую называют «аттестацией персонала» (помню этот термин еще с советских времен) — когда собирается комиссия и оценивает профпригодность каждого сотрудника. Идеи и того и другого инструмента крайне схожи, но у меня представление об аттестации сотрудников как о формализованной бюрократической процедуре, где «вершители судеб» — члены аттестационной комиссии, решающие судьбу сотрудника голосованием по предварительному сговору.
Мне хотелось создать систему, где руководитель дает возможность сотруднику оценить себя самостоятельно и аргументировать свои выводы, в том числе опираясь на предыдущий карьерный план, который он сам составлял ранее. Далее руководитель дает свою оценку работы сотрудника, и они вместе обсуждают и резюмируют результаты. После того как они приходят к единому решению (в большинстве случаев все-таки это случается), руководитель с сотрудником обсуждают карьерный план, который обязательно делает сам сотрудник на ближайшие полгода до следующей оценки персонала.
Таким образом, основная идея оценки — это максимально способствовать развитию каждого сотрудника, корректируя его действия и используя его инициативы.
Ограничений по процедуре у моих директоров было немного. Я показал примеры анкет, которые использовали другие компании, рассказал основные идеи и цели оценки персонала и задал условия.
- Можно самим придумывать критерии оценки, но можно и использовать уже существующие анкеты конкурентов. Главное, чтобы критериев было не меньше трех и не больше семи.
- Форма карьерного плана — произвольная.
- Шкала оценок — задана.
- Последовательность процедуры — задана.
Процедура предполагала, что вначале сотрудник оценивает себя сам, потом высылает руководителю. Только после этого руководитель назначает встречу с сотрудником, и они обсуждают результаты и будущий карьерный план.
По каждому критерию надо ставить отдельную оценку. После того как по каждому критерию появляется итоговая оценка, выводится средняя оценка по всем критериям, которая получается средним арифметическим. За основу мы взяли четырехбалльную систему, где 3 — это удовлетворительно, 2 — есть недоработки, 1 — нужно многое исправлять в работе, а 4 — превосходит ожидания. С детства мы привыкли к пятибалльной системе, однако 1 и 2 практически не отличались по своей сути. Единица, или кол, была ровно такой же плохой оценкой, как и двойка, просто подчеркивающей негативное отношение учителя к ученику (по крайней мере, так было у меня в школе).
Из особенностей использования четырехбалльной системы стоит отметить следующее. В первое время, когда сотрудник получал по какому-то из критериев оценку 2 от руководителя — он переживал, поскольку проецировал в своей голове оценку на пятибалльную школьную систему. Там 2 балла — это неудовлетворительный результат. Мы объясняли ему, что у нас 2 — не самая плохая оценка. Просто есть недоработки, которые следует исправить.
По каждому из оцениваемых критериев итоговым значением должно быть целое число, согласованное между собой руководителем и сотрудником. Иными словами, в случаях, когда сотрудник и руководитель разошлись в оценке определенного критерия, они должны прийти к единому знаменателю, а не брать среднее арифметическое. Например, если сотрудник оценивает себя по критерию, соответствующему ожиданию, то есть ставит себе три балла, а руководитель считает, что по этому критерию оценка сотрудника два балла. После они должны обменяться аргументами и решить, какую все-таки поставить итоговую оценку — 2 или 3, ведь 2,5 ставить нельзя. Этим я хотел добиться аргументированного искреннего диалога между людьми, что должно было содействовать повышению уровня взаимопонимания и снизить уровень формализма.
В теории после оценки персонал распределяется на три основные категории.
- Первая категория (А) — это сотрудники, которые входят в кадровый резерв и повышаются при первой же возможности. Эта возможность обычно реализовывается либо при наличии резервов фонда оплаты труда, либо при ротации вышестоящих сотрудников, либо при расширении объемов бизнеса. Как правило, эта категория в среднем составляет 15—20% от всего персонала. Скорость развития таких сотрудников быстрее, чем средняя скорость развития всего коллектива.
- Вторая категория (В) — самая многочисленная, обычно около 60—70% сотрудников. Это «крепкие середнячки», качественно и эффективно выполняющие свою работу. Они составляют основной костяк коллектива. Их мотивация соответствует их функциям. Они развиваются с такой же скоростью, что и весь коллектив.
- Последняя категория (С) — отстающие. Как правило, доля таких составляет 15—20% от всего персонала. Скорость их развития меньше средней скорости развития коллектива. Рекомендуется с ними либо расставаться, либо проводить их ротацию, меняя функции, либо давать им возможность исправиться до следующей оценки персонала.