Вся система рассчитана на то, чтобы повышать скорость развития персонала в компании, тем самым создавая качественную среду для развития каждого сотрудника и получая максимальный эффект для компании. Ситуация win-win для сотрудников, входящих в первые две категории.
Скорость роста компании и цели по стратегическому развитию не влияют на распределение долей сотрудников по категориям, но влияют на их карьерное развитие. К примеру, когда развитие компании происходит стремительно, то сотрудников не хватает. Компания нуждается в большом количестве новых кадров.
В таком случае компания вынуждена смягчить условия перевода сотрудников на следующие ступени, чтобы закрыть пустые вакансии. При оценке персонала часть наиболее эффективных сотрудников из категории В попадает в кадровый резерв, приравниваясь к категории А. Те же сотрудники, которые попали в категорию C, имеют шанс еще какое-то время поработать и исправить ситуацию, приравниваясь к категории B.
Таким образом, происходит сдвиг, когда категория A дополняется частью наиболее эффективных сотрудников из категории B, а категория C соответственно снижается, отдавая наиболее эффективных представителей в категорию B.
Когда экономические показатели снижаются и руководством принимается решение по снижению количества персонала, происходит обратная ситуация. Компания начинает максимально контролировать эффективность каждого сотрудника. Условия повышения и найма новых сотрудников ужесточаются, и тогда категория С увеличивается за счет сотрудников из категории B, а категория А снижается до минимальных значений. То есть в кадровый резерв и на повышение попадает меньшее количество персонала, а количество сотрудников, с которым могут расстаться или понизить в должности, увеличивается.
В целом при таком подходе инструмент оценки персонала позволяет развивать средний уровень квалификации коллектива и наращивать компетенции, измеряя уровень каждые полгода. Главное, чтобы требования к сотрудникам были аргументированы и выполнимы.
Не понимая до конца результатов, которые можем получить после первой оценки, мы создали три условные категории.
- К первой категории отнесли сотрудников, получающих средний балл, не меньше 3.
- Ко второй категории отнесли сотрудников, у которых итоговая оценка была не меньше 2,5. Это означало, что по количеству критериев, по которым выставляется оценка 3, то есть «соответствует ожиданиям», к категории относилось больше половины.
- А к третьей категории мы отнесли всех остальных.
Поскольку в тот момент оценка проводилась в трех группах с несколько разными критериями, то мы решили посмотреть результаты в отдельности в каждой группе. По результатам проведенной оценки в одной из групп сотрудников первой категории было более 50%, второй категории — около 40%, а третьей категории у нас практически не было.
А в двух других группах, наоборот, первая категория была малозначительной не более 10%, а третья категория была доминирующей — больше 40%. Это произошло из-за того, что у каждого директора, проводившего оценку в своей группе, были разные критерии оценки и ожидания от сотрудников. Кроме того, в каждой группе был разный набор сотрудников по уровню квалификации и опыта, и, соответственно, оценивались они по разным показателям. Наличие сотрудника в той или иной категории не имело ни положительного, ни отрицательного влияния на него. Более того, об этом мы сотрудникам и не говорили. Напомню, что главной нашей задачей на тот момент времени было «прицепить» к оценке персонала пересмотр мотивации, и в этом контексте система начала работать уже после первого практического применения. Кроме того, каждый руководитель начал минимум два раза в год давать обратную связь сотруднику и думать о соответствии сотрудника занимаемой им позиции в компании и о его действующей мотивации.
С карьерными планами получилась большая путаница. Критериев к составлению карьерного плана не было никаких, и мы набивали шишки. Кто-то приносил планы, в которых указывал задачу пройти курсы повара. Кто-то ставил задачу прочитать книгу. У кого-то было десять пунктов, которые он хотел бы выполнить за полгода, у кого-то — три. Оказывалось, что к следующей оценке многие из сотрудников не сделали ничего из поставленных задач, ссылаясь на высокую загрузку. Часть сотрудников выполнила цели, но и они и руководители считали часть задач уже неактуальными.