На все мероприятия по оценке персонала у нас отводится месяц; поскольку она проводится два раза в год, то это два месяца в году. Изначально мы выбрали декабрь и июнь. За месяц все руководители должны были провести встречи со всеми работниками, согласовать результаты со своими руководителями и произвести кадровые изменения вместе с отделом персонала в тех случаях, где они требуются. Уложиться в месяц нам удавалось с трудом, да и то не всегда. В июне много сотрудников уходит в отпуск, что создает дополнительное препятствие при планировании встреч. В декабре закрывается финансовый год, и деятельность нашей компании характеризуется высокой активностью и перегрузкой всего коллектива. Поэтому мы приняли решение сдвинуть на квартал проведение оценочной сессии и с тех пор начали проводить оценку персонала в апреле и в октябре. Дополнительным преимуществом стало то, что можно принимать решение о пересмотре мотивации в апреле после уточнения финансовых показателей первого квартала и соотнесения достигнутых результатов с планируемыми в начале года.
Не секрет, что внедрение новых процессов в компании не всегда воспринимается сотрудниками на ура. Оценка персонала не была исключением. Как и любое новшество, она встретила разное к себе отношение. Есть несколько наиболее распространенных сценариев поведения, в зависимости от уровня личной ответственности и самооценки человека. Например, среди некоторых сотрудников существовало мнение, что при оценке мы смотрим на «выслугу лет».
«Мы работаем в компании уже более трех лет и заслужили повышение», — говорили они. Безусловно, большой опыт работы в компании и лояльное поведение, которое проявлялось у некоторых из них в тяжелое время, повышали доверие. Но это вовсе не означало, что былые заслуги должны оправдывать плохие результаты в настоящем. Также было популярно отождествление оценки с очередной ступенью роста в карьере сотрудника (конечно, это не совсем так). Нам же важно было популяризировать в коллективе посыл, что оценка — прежде всего подтверждение уровня квалификации, хотя, конечно же, служит основой для понимания своего места в компании и возможностей дальнейшего в ней развития. В нашей компании, как и в большинстве других, были сотрудники, которые не поняли и не приняли оценку персонала. Всего их было около 15%. Большинство со временем перешли на другие места работы. Это произошло органично, поскольку их уровень философии сотрудничества не совпадал с корпоративным и было необходимо время, чтобы это проявилось.
Глава 5. Появление системы ПРОФИ
Год от года развивается и наш бизнес, и система оценки персонала. У нас появилась четкая система карьерного роста с определенными критериями для каждой позиции приходящих к нам сотрудников. Практика формирования карьерных планов изменилась в лучшую сторону.
- Мы договорились, что все цели по развитию, указываемые в плане, должны касаться карьерного продвижения и опираться на те критерии, которые определяют текущую и возможную следующую ступень сотрудника.
- Мы ввели ограничение на количество целей по развитию для большей вероятности их достижения. Целей должно быть не меньше трех и не больше семи. В среднем количество целей три — пять.
Мы уделяем достаточно времени развитию системы наставничества, важным элементом которой является адаптация нового сотрудника. Это необходимый элемент нашей Конструктивной среды.
Когда в коллектив попадает новый сотрудник, он, как правило, открыт для информации и демонстрирует высокую лояльность. Это тот период, когда мы должны снабдить его всей необходимой информацией и безболезненно интегрировать в коллектив.
Раньше у нас периодически возникали с этим проблемы.
- В силу высокой загрузки руководители подразделений не обращали достаточно внимания на развитие нового сотрудника. Он был предоставлен самому себе, и качество его адаптации зависело от коллег, находящихся рядом. В большинстве случаев он адаптировался, но наверняка отсутствие должного внимания к этому процессу прибавляло ему стресса.
- Другой проблемой было отсутствие четко сформулированных задач на весь период адаптации. Руководитель давал задачи от случая к случаю. Это не позволяло новичку иметь общее понимание критериев прохождения испытательного срока.
- Третьей проблемой было то, что количество обратной связи от руководителя было небольшим. Бывали случаи, когда некоторые руководители забывали о том, что испытательный срок уже закончился. Мы решили это изменить.