Шел 2014 год. В тот год наш бизнес состоял из трех самостоятельных направлений. Первое направление занималось финансовым и техническим консалтингом, оказывало услуги крупнейшим компаниям страны и банкам. IT-направление занималось скорингом стоимости объектов жилой недвижимости и другими задачами. Третье направление развивало услуги в области производственной безопасности и охраны труда на предприятиях.
Каждое из направлений уже имело полноценную структуру и приносило прибыль. Нашей следующей задачей стала разработка единой системы оценки сотрудников по поведенческим индикаторам. Мы решили выстроить процесс следующим образом. Определили «малый круг» руководителей, куда входили все Партнеры SRG, а также руководители направлений. Всего «малый круг» состоял из 7-ми человек. Этим составом мы должны были разработать базис оценки. К базису мы отнесли следующие элементы.
- Шкала оценки.
- Отличия оценки для руководителей и специалистов.
- Как будет происходить процесс оценки.
После этого мы определили круг руководителей, куда включались все директора всех практик. Он состоял из 25 человек. Мы должны были определить детали, как именно мы будем измерять каждого сотрудника при заданном базисе.
Обсуждая шкалу оценки, решили оставить действующую четырехбалльную систему: 1 — не соответствует ожиданиям; 2 — не полностью соответствует ожиданиям; 3 — соответствует ожиданиям; 4 — превосходит ожидания. Кроме того, мы решили дать дополнительные поведенческие характеристики, соответствующие каждому баллу:
Шкала
Значение
Поведенческая характеристика
1 балл
Не соответствует ожиданиям
Поведение проявляется нестабильно даже в типовых, знакомых ситуациях
2 балла
Не полностью соответствует ожиданиям
Поведение проявляется стабильно в типовых, знакомых ситуациях. Требуется поддержка руководителя, напоминание о необходимости вести себя согласно компетенции
3 балла
Соответствует ожиданиям
Поведение проявляется стабильно в типовых ситуациях и при решении ряда сложных, нетиповых ситуаций. Демонстрирует требуемое поведение без напоминания и помощи руководителя. Является образцом для других
4 балла
Превосходит ожидания
Поведение проявляется стабильно в ситуациях повышенной степени сложности и новизны. Формирует культуру поведения в компании, вдохновляет других на развитие.
Также мы решили, что последовательность процедуры оценки надо оставить неизменной. Вначале сотрудник ставит себе оценку сам, потом высылает анкету руководителю и договаривается на встречу с ним. После руководитель ставит свои оценки, и они обсуждают в целом результаты и проставляют общие оценки. Обязательным условием является то, что итоговая оценка по каждой компетенции должна быть целым числом, как и было раньше в нашей системе оценки персонала. Это позволяет создать атмосферу конструктивного обсуждения между сотрудником и руководителем, и заставляет искать компромисс, приводя аргументированные суждения.
В SRG используется четкая иерархия сотрудников и руководителей.
- Я, мои Партнеры и руководители направлений исполняем роль топ-менеджеров компании.
- Следующий уровень — директора и их заместители. В нашей компании их более 20.
- И наконец, линейные руководители и специалисты.
Следующим моментом нам надо было разобраться, в чем отличие оценки специалистов от руководителей с точки зрения поведения.
- Специалист несет ответственность только за свое поведение.
- Линейный руководитель несет ответственность как за свое поведение, так и за поведение всего своего коллектива, руководствуясь в первую очередь операционными задачами.
- Топ-менеджеры и директора несут ответственность и за свое поведение, и за поведение всего своего подразделения, но руководствоваться он должен не только операционными целями, но и следить за соответствием стратегическим задачам (далее в книге предполагается, что при оценке топ-менеджеров используются критерии, применимые к директорам).
Представим, что у нас появилась возможность продать услугу по цене, которая превышает рыночную в несколько раз.
Такое могло случиться из-за того, что клиент неправильно определил бюджет на услугу и мы его узнали. Линейный руководитель, достигая операционных результатов, может решить использовать этот момент и будет считать себя эффективным, поскольку совершит хорошую сделку. Директор же проанализирует в этот момент все отношения с клиентом, снизит стоимость услуг до среднерыночных значений и заработает репутацию заботливого подрядчика.