Нас не интересует сиюминутная выгода, наносящая ущерб клиенту: мы строим системные отношения, пытаясь быть эффективными для клиента в каждом отдельном случае.
Эти поведенческие отличия мы заложили в критерии оценки трех категорий сотрудников: специалист, линейный руководитель и руководитель с функциями стратегического развития. В нашей компании руководитель с функциями стратегического развития — это сотрудник компании, в должности которого есть слово «директор». В том числе к этой категории относится и заместитель директора.
При этом было решено, что для удобства можно на каждый вспомогательный вопрос справочно ставить свою оценку, — это удобно. Однако в итоге по каждой компетенции следует выводить одну оценку, которая имеет целое значение. При оценке линейного руководителя мы используем вспомогательные вопросы, которые относятся и к специалисту, и к линейному руководителю.
При выводе общей итоговой оценки по компетенции больший вес играют вопросы, которые относятся к линейному руководителю. В случае с оценкой директора — такая же ситуация. Наибольшее значение имеют вопросы, относящиеся к директору, на втором месте по значимости идут вопросы, которые относятся к линейному руководителю, и лишь потом вопросы, относящиеся к специалисту.
Все вышеперечисленное мы сделали «малым» кругом руководителей, и теперь предстояло собрать «большой» круг руководителей и сформулировать группы вспомогательных вопросов по каждой компетенции и для каждой из трех категорий. Для этого мероприятия мы решили заложить два дня и предусмотрели в конце развлекательное мероприятие.
Стратегическую сессию мы проводили в уютном отеле в Олимпийской деревне в Сочи. Настроение было предновогодним, все наши направления закрывали год с превышениями финансовых планов, и впереди предстояло интересное мероприятие. Мы арендовали зал для конференций в отеле, в котором жили. В нем с самого утра следующего дня мы начали работу нашей стратегической сессии. Модератором мероприятия выступал я, мне помогали мои Партнеры и руководители направлений. На протяжении всего дня мы обсуждали эти вопросы — порой дискуссии были жаркие и интересные. Наша стратегическая сессия продлилась с 9 часов утра до 20 часов вечера без перерывов.
Для того чтобы сделать процедуру понятной и более объяснимой, мы решили поменять критерии оценки. Для этого мы решили использовать поведенческие индикаторы. Мы руководствовались тем, что любые знания и навыки, которые демонстрирует сотрудник, проявляются в его поведении. Мало знать и уметь — гораздо важнее, как это проявляется в поведении человека. Думая над тем, какие поведенческие характеристики взять, мы пришли к выводу, что их должны быть пять: Профессионализм, Результативность, Ответственность, Философия сотрудничества и Инициативность. Если сложить все в аббревиатуру, то получается слово ПРОФИ, которое само по себе наталкивает на мысль о профессионализме. Удобство такого подхода заключается в том, что по этим поведенческим компетенциям можно померить любого сотрудника, независимо от его сферы деятельности, и любой результат действий сотрудника можно охарактеризовать через них.
С поставленной задачей наш коллектив справился, и я был уверен, что у всех руководителей сформировалось единое понимание системы оценки персонала через поведенческие компетенции. Это дело стоило отметить. После мероприятия у нас началась развлекательная часть. Вечером мы ненадолго зашли в бар, где отпраздновали завершение удачной работы. А на следующий день всей командой сходили на хоккейный матч в рамках Кубка Первого канала, где встретились сборные России и Швеции. Я был первый раз на хоккее. Атмосфера, царящая в ледовом дворце, объединяла всех болельщиков и запомнилась мне навсегда. Наши победили! И с чувством победы мы в этот же день улетели в Москву. Неформальное общение, которое мы получили за эти два дня, объединило нашу команду и зарядило дополнительной энергией.
По приезде в Москву мы сразу же занялись вопросом проведения оценки для всего персонала SRG. Я для себя решил, что буду участвовать во всех встречах, где руководители направлений и Партнеры обсуждают оценки директоров. Это правило работает и по сей день. Директора и руководители — это наш стратегический человеческий актив, и мне крайне важно лично понимать их отношение к работе, а также участвовать в оценочных мероприятиях, давая обратную связь. Руководители направлений и Партнеры также обязательно присутствуют на оценках всего ключевого персонала своих подразделений, даже в тех случаях, когда сотрудник им подчиняется не напрямую, а через директора. Мы считаем, что, действуя таким образом, мы добиваемся большего уровня развития нашей Конструктивной среды.