Хотелось бы выделить случаи, когда сотрудники занимаются самообучением и повышением квалификации в нерабочее время. Это говорит о высокой сознательности и стремлении быть профессионалом. По моему опыту, такие сотрудники имеют устойчивый карьерный рост в компании. У них обычно высокие оценки за Профессионализм.
Иногда проекты предполагают сверхурочную работу, и наши сотрудники часто идут навстречу клиентам.
Однажды в нашей компании произошел исключительный случай. Находясь на сложном проекте, требующем большой самоотдачи, один из сотрудников принял решение провести на работе почти двое суток. В целом эффективность работы без сна существенно снижается, но в том случае он завершил проект в срок и без ущерба качеству. В конце второго рабочего дня он был настолько уставшим, что не нашел даже сил поехать домой. Поэтому мы принесли ему одеяло и подушку, чтобы он смог отдохнуть в переговорной комнате.
Такое поведение демонстрирует высокую Результативность и Философию сотрудничества.
Один из ведущих сотрудников самостоятельно разработал «курс молодого бойца», который позволил на системной основе повысить квалификацию молодых специалистов.
Другой сотрудник предложил внедрить правило «чистого четверга». Это правило позволило проводить еженедельный мониторинг всех проектов и оповещать клиентов об их изменении статуса своевременно.
Третий разобрал «кладбище» коммерческих предложений, которые не были приняты клиентами. Анализируя их, он предложил нам новые подходы к ценообразованию, а также выудил из предложений ценные знания об отдельных клиентах.
Периодически собираясь с Партнерами и руководителями направлений, мы осознали, что корректировка оценки персонала, основанная на использовании поведенческих индикаторов, позволит нам не только упростить ряд процедур, но и упростит трансляцию каждому сотруднику основных элементов Конструктивной среды SRG.
По сути, чтобы описать любое сообщество и его субкультуру, необходимо охарактеризовать следующие типы взаимоотношений.
- Правила взаимодействия с внешним миром (те ценности, которые мы несем нашим клиентам).
- Правила взаимодействия членов команды между собой.
- Нормы поведения каждого члена сообщества (оценка персонала, основанная на поведенческих компетенциях).
- То, как мы принимаем нового сотрудника в наше сообщество (правила адаптации).
- Образец для подражания в сообществе (профиль руководителя).
- Анализ выхода сотрудника из сообщества (выходное собеседование).
Качественная разработка критериев оценки, основанная на поведенческих индикаторах, потребовала от нас большого погружения. Нам было важно, чтобы в процесс разработки критериев было вовлечено большое количество руководителей. Это позволило бы в дальнейшем эффективно транслировать идею Конструктивной среды каждому сотруднику.
Высокий уровень развития корпоративной культуры позволяет довольствоваться небольшим количеством формальных правил, а значит, не тратить время на излишнюю бюрократизацию.
Когда количество сотрудников прибавляется, руководители начинают придумывать разные правила и регламенты.
Разговаривая со своими знакомыми руководителями из других компаний, я видел это. Более того, был период, когда я и сам такое практиковал в нашей компании. У нас были «Правила написания писем», «Правила работы с клиентами», «Правила согласования работ» и множество других. Оставалось только написать «Правила по работе со всеми правилами». Дисциплина, так необходимая в организационных процессах, на мой взгляд, должна базироваться в первую очередь на развитой корпоративной культуре, а не на жестких запрещающих регламентах, порождающих боязнь сотрудников сделать шаг и совершить ошибку, приводящих к отсутствию конструктива.
Как-то раз один из наших менеджеров среднего звена написал письмо клиенту. Представитель клиента — сложный, конфликтный человек с необычной фамилией.
При первой же встрече он потратил несколько минут на то, чтобы объяснить, как именно произносится его фамилия, на какой слог надо ставить ударение, а также рассказал историю ее происхождения. Было видно, что он очень трепетно к этому относится. На следующий день наш менеджер отправил ему письмо. Мало того, что он ошибся, поменяв имя с отчеством, но еще и исковеркал его фамилию! Видимо, он пользовался автокоррекцией, которая заменила фамилию на название небольшой речной рыбы.
Через день мы получили злобное письмо, в котором клиент написал, что крайне недоволен неуважительным к себе отношением. А ведь я считал клиентский сервис «фишкой» нашей компании. Руками нашего менеджера мы совершили ошибку, незаслуженно обидев человека.