Для меня, в частности, неплохо работает система ведения контроля регулярных дел. Каждый день я заполняю таблицу, в которую записываю результаты регулярных занятий. Эту идею я почерпнул из книги Глеба Архангельского «Тайм- драйв», которую всем рекомендую. Сегодня, когда мы живем во время постоянных изменений, недостаточно просто развиваться. Для того чтобы быть лучшим, нужно делать свое дело с высокой скоростью.
Руководитель
Следующая группа вопросов посвящена оценке Профессионализма для линейного руководителя.
Руководитель, разумеется, должен отвечать требованиям, которые мы предъявляем линейным сотрудникам, а также соответствовать требованиям, связанным с управленческими функциями. По всем этим вопросам сам руководитель в первую очередь должен поставить себе аргументированную оценку.
Развивает профессиональные навыки сотрудников
Анализируя поведение руководителя, мы в том числе анализируем результаты развития его сотрудников. Мы пытаемся понять, насколько эффективно он управляет коллективом и своим временем.
Часто бывает так, что на примерах выполнения задач мы лучше понимаем, как нам стать более эффективными. Одна из распространенных ошибок по управлению проектами — руководитель дает начинающему специалисту новую, нетиповую задачу, не осуществляя промежуточный контроль за ее выполнением. В итоге у нас появляется неуправляемый риск по несвоевременному завершению проекта. Да еще и сотрудник становится немотивированным.
Ставит SMART-задачи
Часто понимание задачи руководителем и сотрудником различается. Зачастую недостаточно просто увидеть понимание в глазах сотрудника и успокоиться, когда он сказал «понял», — надо попросить сформулировать, как он понимает задачу, и удостовериться, что он имеет в виду то же, что и руководитель.
В этом мы активно используем методику SMART-целей.
- Цели и задачи должны быть понятны и конкретизированы (Specific).
- Сама задача должна быть измерима (Measurable).
- Достижима (Attainable).
- Должна соответствовать поставленным целям (Relevant).
- Ограничена по времени (Time-bound).
Оценивая задачи по методике SMART, мы опираемся на статистику работы, поскольку неправильная постановка задач обычно является предпосылкой отсутствия эффективной работы по проектам.
Эффективно управляет своим временем
В нашей работе часто возникает режим многозадачности. Поэтому навыки использования инструментов тайм-менеджмента для руководителей крайне важны.
Следует умело управлять своим временем и правильно расставлять приоритеты. Бывает так, что руководитель фокусируется на решении малозначимых вопросов, не видя всю картинку целиком. В условиях ограниченности трудовых и временных ресурсов такую ситуацию легко заметить по результатам работы и благодаря обратной связи от клиентов, которую мы периодически собираем.
Использует в мотивации сотрудников элементы нематериальной мотивации
Один из наших руководителей ввел у себя за правило собираться своим небольшим коллективом и обсуждать ошибки и тонкости выполнения сложных проектов ежемесячно. Кроме того, он активно участвовал в развитии сотрудников, рекомендовал им курсы и книги для обучения.
Наиболее активных он выделял, давая возможность выполнять наиболее сложные проекты, тем самым подталкивая их к карьерному росту. Сотрудники были счастливы работать с ним, это проявлялось в обратной связи, которую мы брали при адаптации новых работников, а также в эффективности и сплоченности всего его коллектива. Это вовсе не означает, что руководитель должен быть излишне мягким, — но он должен быть справедливым.
В некоторых ситуациях от руководителя требуется определенная твердость, ведь на нем лежит ответственность за весь коллектив. Обычно это проявляется в тех случаях, когда один из сотрудников пытается «выехать за счет других». Если вовремя не пресечь такую ситуацию, то в коллективе происходит разлад. Через призму Профессионализма это выглядит так, словно квалификация отдельных сотрудников может не позволять давать им сложную работу. При наличии более сложных проектов и отсутствии типовых, загрузка всего подразделения может стать неравномерной. Кто-то будет сидеть без дела, а тот, кто более квалифицирован, — перегружен. Эффективность всего подразделения останется невысокой.