Руководитель должен прилагать усилия, чтобы как можно быстрее развить слабых сотрудников, но если эта ситуация не изменится, так как такие работники не приложат усилий для повышения своих компетенций, — руководитель должен принимать жесткие решения ради всего коллектива.
Служит примером для сотрудников
Мы верим, что руководитель должен обладать достаточной харизмой, чтобы сотрудники уважали и следовали за ним без показного корпоративного авторитета. Чтобы добиться такого, руководитель должен быть для сотрудников «играющим тренером» — не только рассказывать, как они должны бить по мячу, но и лично встать в первую линию атаки и забивать самостоятельно, если потребуется.
Своевременно контролирует достижение результатов
Руководитель должен понимать, чем в конкретный момент времени занимается каждый сотрудник. Недостаточно просто услышать от каждого: «Да все в порядке, работаем!» Нужно понимать, сколько конкретно сделано и сколько осталось для достижения результата.
Директор
Для директоров к группе вопросов, относящихся к линейным руководителям, прибавляются новые компетенции.
Разумеется, оценки по всем предыдущим вопросам у него должны быть высокими. В случае необходимости задача директора — разобраться в любом проекте, который выполняет его подразделение. Для этого он должен быть специалистом в своей сфере. Именно поэтому в большинстве своем директора SRG — это в прошлом специалисты из тех же практик, которыми они сейчас руководят. К профессиональным навыкам специалиста прибавляются управленческие, проявляющиеся в системном подходе.
Выстраивает бизнес-процессы системно
Каждое из наших направлений периодически проводит стратегическую сессию, на которой присутствует ключевой персонал направления. На этом мероприятии мы рассматриваем среднесрочные стратегические цели на два — три года, а также анализируем, какие задачи нам необходимо выполнить, для того чтобы их достичь.
Как правило, стратегические цели имеют финансовую основу и связаны с изменением и улучшением комплекса наших продуктов. Подразумевается, что последовательность определяемых нами системных задач требует изменений существующих бизнес-процессов. Ответственность за решение этих задач, как правило, возлагается на директоров. По сути, каждый директор выполняет несколько стратегических задач, которые увязаны в дорожную карту внедряемых изменений. Именно поэтому мы каждые полгода проводим оценку, насколько системно решена та или иная задача и как выстроен новый бизнес-процесс.
Также речь идет и о корректировке существующих бизнес-процессов, которые в ходе изменения рынков и услуг могут давать сбои. Каждый день директор анализирует и улучшает процессы в своем направлении. Любые ошибки мотивируют нас на изменения: мы понимаем, что нужно исправить их для того, чтобы они не повторялись.
Положительные достижения также анализируются на поиск предпосылок, которые нужно клонировать. Если речь идет о полезных мелочах (лайфхаках), достаточно периодически обобщать практику, устраивая обсуждения в маленьких командах. Конструктивная среда автоматически сделает свое дело, поскольку каждый сотрудник стремится внести вклад в общее дело. Если все же требуются системные изменения, то бизнес-процессы перестраиваются.
Формирует высокие профессиональные стандарты деятельности компании и следит за тем, чтобы их придерживались
Мы понимаем, что любые изменения, связанные с улучшением продукта, не могут происходить без повышения квалификации персонала. Мы должны не только отслеживать изменение компетенций коллектива, но и вводить и корректировать профессиональные стандарты, которыми пользуемся в своей работе.
Это проявляется в дополнительных обязательных критериях, необходимых для каждого уровня развития сотрудников, внедрении лучших практик и развитии Конструктивной среды. Обычно это коррелирует с основными целями каждого сотрудника из команды руководителя, которые написаны в его плане развития на ближайшие полгода. По сути, если руководитель со своими сотрудниками правильно определили цели по развитию каждого в части повышения компетенций и в итоге все вместе достигли задуманного — это и есть положительный результат. Кроме всего прочего, зачастую мы дополняем существующую квалификацию компании, создавая новые рабочие места, предполагающие дополнительные компетенции.
Информирует сотрудников о целях, результатах и изменениях