Рассуждая о стандартах деятельности, мы стараемся брать примеры из лучших практик, которые существуют на нашем рынке. Важно не просто улучшать себя по сравнению со вчерашним днем, надо постараться улучшить продукт, сделав его более эффективным, чем у остальных игроков на рынке.
Слаженная работа команды, при которой внедряются новые бизнес-процессы, а также системно повышается квалификация персонала, невозможна без выстраивания диалога с коллективом. Руководители доносят до каждого сотрудника наши планы и цели, объясняя, зачем мы это делаем. Это происходит и в рабочей обстановке тет-а-тет, и путем проведения информационных мероприятий. Положительным результатом можно считать выполнение поставленных стратегических задач и отсутствие отрицательной обратной связи от сотрудников. Кроме того, каждый год мы проводим анонимную оценку удовлетворенности сотрудников, которая тоже свидетельствует об уровне лояльности коллектива. На это мы смотрим, давая ответ на последний вспомогательный вопрос об информировании коллектива о целях, результатах и изменениях.
Вспоминается история об одном нашем ассистенте эксперта. Как правило, ассистенты выполняют самые простые работы «на подхвате», не требующие большого багажа практических знаний. Со временем работа усложняется, и непосредственный руководитель смотрит на результаты и делает выводы, стоит ли еще усложнять или пока оставить его на существующем уровне.
Ассистенту давалась такая же работа, как и всем. Но его отличием была большая любознательность. Он интересовался профессией, расспрашивал о том, как и где получить знания, которые могут помочь ему стать профессионалом. Через некоторое время оказалось, что он прошел курсы повышения квалификации во внерабочее время. Оставаясь ассистентом, он просил дать ему небольшие более сложные задачи во внеурочное время. Постепенно его уровень экспертности стал отличаться от остальных ассистентов, он выполнял сложные задачи и стал двигаться вверх по карьерной лестнице быстрее остальных.
Его энтузиазм не угасал, он тратил много времени на усвоение нового материала, связанного с получением профессионального опыта. В течение пяти последующих лет он стал ведущим экспертом в направлении, в котором работал. Наши пути в дальнейшем разошлись, и это было связано лишь с тем, что он ушел дальше развиваться как эксперт в крупную компанию, не захотев стать руководителем. Не знаю, как сейчас обстоят у него дела, но, если жажда к новым знаниям по-прежнему сильна в нем, я уверен, что он добился высоких результатов. Сейчас, когда существует возможность получить знания и информацию из большого количества бесплатных или почти бесплатных источников, главное заключается в любознательности человека.
Другая история касается одного из наших бывших заместителей директора в IT-направлении. Человек яркий, умный, с сильной харизмой, с хорошим опытом на рынке и умением быстро налаживать рабочие связи.
Многим кажется, что успешная бизнес-идея, креатив, интуиция — ключевые качества в позиции руководителя. И это действительно является определенным преимуществом. Но чем больше разрастается организация, тем важнее становятся качество профессионального управления и рост, основанный на четком и грамотном планировании и расчете, а не только на интуиции и догадке. Этому человеку не хватало доскональности и внимания к деталям, въедливости и навыка «кабинетной» проработки проекта: понимания, какой должна быть структура, какие KPI следует назначить сотрудникам, сходится ли финансовая модель, сколько и в какие сроки мы готовы привлечь клиентов и так далее.
В частности, руководитель предложил проект, описал все преимущества для будущих клиентов по сравнению с существующими вариантами, на картинках показал, насколько это нужно всем и что ниша свободна... Все зарядились оптимизмом и приступили к реализации проекта.
Сложности начались уже при формировании команды. Неправильный профиль кандидата на роль владельца продукта привел к потерянному месяцу на старте. Это повлекло за собой отсутствие сформированных требований для команды разработчиков и непониманию оптимальной численности подразделения. В итоге к первому внедрению пришли в таком хаосе, что ведущий разработчик уволился из-за стресса. Помогло лишь то, что смогли вовремя подключить вторую команду разработчиков, которая как раз заканчивала другой проект.
Некачественное планирование сроков по IT-проектам — распространенная ошибка, но такие же упущенные «детали» проявились и в маркетинге. Оказалось, что общая емкость рынка была посчитана с ошибками. Так проект из «звездного» превратился в «незрелый» и разительно контрастировал с начальными ожиданиями. Финансовый план на следующий год показывал, что проект стал больше похож на авантюру, чем на бизнес-проект. Самое печальное, что вместо того, чтобы искать новые пути разрешения ситуации, руководитель всеми силами пытался скинуть с себя проект, чтобы продвинуть новую идею. Возможно, и проще переключиться на что-то новое и интересное, оставив рутину кому-то другому, но наличие эмоциональной устойчивости руководителя, скромности, умения признавать свои ошибки и быть неправым — необходимо, чтобы развиваться профессионально (по крайней мере у нас в компании).