Как закончилась история с заместителем директора? Мы расстались, и каждый дальше пошел своим путем. Мы многому тогда научились друг от друга, и я уверен, что опыт обогатил нас всех.
Работая в SRG, спотыкаясь, нужно в первую очередь искать ошибки в себе, задавая вопросы: «Где я ошибся, что сделал не так?» Руководители высшего звена чаще, чем линейные сотрудники, задают себе такие вопросы:
— Управлял ли я интуитивно, а не профессионально? Обращал ли я внимание на яркое, а не на важное?
Детали, проработка мелочей, скрупулезность, экономика — вот основное в работе наших руководителей.
Отмечу, кстати, что при дальнейших расчетах этого проекта мы нашли ключевые факторы, влияющие на успех проекта, и сконцентрировались на них, выстроив четкий план работ. Поняв, какие дополнительные навыки и опыт нам нужны, мы добрали профессиональную команду, с которой и сейчас движемся вперед.
Смогли ли мы на тот момент найти без детальной проработки те важные ключевые факторы? — Вряд ли.
Эмоционально сам продукт, его функции, ценность для клиента порой оказываются сильнее и притягательнее, чем скучные цифры и даты. Концентрироваться на «ярких фантиках», когда ключевой ингредиент остается на откуп удаче, — большая управленческая ошибка.
Ведь смысл управленческого профессионализма как раз в том и заключается, чтобы обращать свое внимание на те 20% усилий, которые дадут 80% результата. Когда мы оцениваем компетенцию Профессионализм, мы ожидаем от любого нашего коллеги критичное отношение к себе, использование измеряемых аргументов и неуемную жажду учиться, чтобы получать новые знания, применяя их на практике.
Глава 7. Результативность
Как-то раз на заре нашего бизнеса мы с моим Партнером Борисом Тереховым сидели в кабинете друг напротив друга и размышляли о развитии. Тогда у нас работало не более десяти сотрудников, включая нас.
Мы решили, что работа с банками — перспективная тема и нам надо сфокусироваться на этом сегменте. В то время мы занимались только оценочной деятельностью, а банки, объемы заказов которых составляли не менее 50% от всего рынка, могли бы стать основными нашими заказчиками. Проблемой на тот момент было то, что ни с одним из банков мы не работали: репутация нашей компании в банковской среде была нулевой. Надо было с чего-то начинать.
— Ну что, с чего будем начинать? — спросил меня Борис.
— Давай звонить, организовывать встречи, пытаться начинать сотрудничество, — ответил я.
— Кто будет звонить?
— Разделим с тобой список банков на две равные части и будем пробовать!
Мы не могли позволить себе нанять менеджеров по продажам или тех, кто будет звонить и организовывать встречи. Поэтому вынуждены были делать все сами.
Обзвон первой сотни банков принес нам сто отказов. Мы не одни хотели работать с банками, и представители банков это хорошо понимали. Обливаясь потом, мы учились быть менеджерами по продажам и звонили по очереди. В итоге, начав обзвон второй сотни, нам удалось договориться на одну встречу.
Для того чтобы чувствовать себя более комфортно, а также не потерять в позиционировании, мы выдумали вымышленного персонажа Александра Сорокина. Именно им мы представлялись, когда договаривались о встрече для своего руководителя, то есть для самих себя. В итоге после долгих рутинных усилий нам удалось набрать портфель заказов от банков. Спасибо Александру Сорокину!
Мы достигли высокой Результативности, используя минимальный набор ресурсов. С тех пор культура поведения, основанная на достижении результатов при ограниченности ресурсов, — базовый элемент нашей компании. На соответствие этим параметрам мы оцениваем всех наших сотрудников.
Специалист
Вспомогательные вопросы по Результативности пересекаются с вопросами, которые соответствуют концепции Профессионализма. Это происходит потому, что трудно достигать результатов без достаточного уровня профессионализма. Как ранее говорилось, ключевой задачей оценки является обратная связь для сотрудника и интегральная оценка по всем поведенческим компетенциям, основанная на результатах работы за предыдущий период с момента прошлой оценки.