Порой полезно обмениваться идеями в рамках мозгового штурма, но в итоге ожидается, что важная информация соответствует критериям Результативности. Она должна быть пригодна для принятия решений, а значит, содержать измеримость целей, ресурсов и сроков.
Директор
Для директоров к уже рассмотренному списку вопросов прибавляется группа дополнительных.
Своевременно реагирует на тенденции рынка (новые продукты и направления)
В задачи директора входит не только операционная функция по реализации существующей продуктовой линейки. Часть стратегических задач связана с мониторингом потребностей рынка. Каждый директор имеет много коммуникаций с клиентами и должен тонко чувствовать потребности и новые возможности. Он анализирует рынок конкурентов, имеет видение развития направления, которое возглавляет. Именно поэтому в стратегических сессиях по развитию нашего бизнеса вовлечение директоров играет ключевую роль. Блок задач по улучшению качества продуктов и услуг относится к разряду стратегических. Такие задачи присутствуют у каждого директора и содержат свои цели и сроки.
Реализует долговременную стратегию (долгосрочные планы) с учетом имеющихся ресурсов и потенциальных рисков
Мы стараемся анализировать, насколько мы системны в своем развитии. В предыдущей главе я приводил пример с одним из наших заместителей директора, который начал заниматься проектом, недостаточно проработав его на начальном этапе.
В любых случаях, когда проект реализовывается успешно или идет не по запланированному сценарию, мы должны постоянно задавать себе вопросы. Достаточно ли тщательно мы проработали проект, как мы можем улучшить его реализацию, каких результатов мы добились сегодня, какие наши дальнейшие планы?
Достигает долгосрочных целей
Директора работают долго, так что мы оцениваем динамику стратегического развития, которым они занимаются. Что изменилось за последние полгода? Насколько мы приблизились к стратегическим целям? Какие результаты положительные, а какие отрицательные?
В детстве, в Алтайском крае, вместе с друзьями мы ходили в походы.
Я часто вспоминаю один поход, в котором мы брали горный перевал в зимнее время. Для того чтобы достичь цели, мы шли неделю. Часть пути преодолевали на лыжах с широкими полозьями. Часть — шли пешком, таща лыжи с палками на себе. Все необходимое для пути несли с собой, в тяжелых рюкзаках.
Особенно мне запомнился последний день перед покорением вершины. Уклон горы был в среднем около 45o, и мы медленно карабкались вверх, периодически поскальзываясь и съезжая вниз. Каждый раз, когда мы смотрели вверх, нам казалось, что до вершины рукой подать. Вот еще километр, и мы достигнем цели! Но когда поднимались на это расстояние, то оказывались на небольшом плато, за которым виднелась следующая вершина на расстоянии километра-полутора. Это казалось бесконечным!
Мы шли весь день. К вечеру нам удалось достигнуть цели. С полуобмороженными руками небольшой компанией из 10-12 человек грелись в охотничьем домике, гордясь собой и вспоминая трудности, с которыми столкнулись по пути.
Работа со стратегическими целями напоминает мне наш поход на перевал. Обозначая большую цель, мы должны увидеть промежуточные вершины и те результаты, которых можем достичь в короткий срок. Достигнув их, мы сверяемся с планом местности, смотрим, не свернули ли с пути, определяя, где находится конечный пункт маршрута, и, собравшись с силами, идем до следующей точки маршрута.
Следует отдельно упомянуть про уровень тех целей, которые директор ставит перед собой. Они должны быть амбициозными и при этом достижимыми.
Один из наших директоров крайне осторожно формулировал для себя цели. Вообще говоря, умеренная осторожность никогда не повредит. Однако во всем должен существовать баланс. Когда он приходил с предложениями по развитию, то задавал себе такую планку, которую заведомо мог перевыполнить на 20—30%. Требовалось много усилий и наводящих вопросов, чтобы понять — почему он исходит из пессимистических сценариев? И в чем тогда заключается его задача, если не развивать?
В итоге после каждой такой встречи мы повышали план руководителя. Я понимаю, что гораздо проще закладывать маленькие показатели, а потом превышать эти цели, чувствуя себя героем. Но тогда получается, что либо человек в конечном итоге не в состоянии взять на себя повышенные обязательства по достижению результатов, что предусмотрено позицией директора, либо он недостаточно откровенен. Отсутствие откровенности, в свою очередь, приводит к снижению уровня взаимного доверия и, как следствие, к понижению уровня Конструктивной среды.