Получается, что сотрудник, который должен быть проводником нашей корпоративной культуры, сам нарушает основные ее правила. После нескольких таких эпизодов с понижением планов у меня состоялся откровенный разговор с директором, и он согласился с моими выводами. В дальнейшем он скорректировал свое поведение, и атмосфера доверия сохранилась. В культуре нашей компании — ставить и решать амбициозные задачи. Я понимаю, что порой, когда мы ставим большие цели, есть вероятность их несвоевременного достижения. Главное — своевременно осуществлять контроль. Мы должны вовремя понять, почему мы не можем достигнуть поставленные цели, проанализировать свои возможности и действия, которые могут помочь достичь их, и скорректировать количество ресурсов в соответствии с ожидаемыми результатами. Решение стратегических задач — совместная работа всего топ-менеджмента SRG, и часто мы находим скрытые резервы, которые все-таки помогают нам их достигать.
Иногда мы проводим мозговой штурм, пытаясь взглянуть на ситуацию со стороны, ведь иногда руководитель, погружаясь в детали, может не заметить каких-то очевидных решений, способных скорректировать действие в нужную сторону. Атмосфера взаимного доверия помогает нам сконцентрироваться на самом главном. И именно благодаря ей мы можем задумать что-то глобальное, по-настоящему интересное и впоследствии это реализовать.
Некоторые цели изначально звучат настолько фантастически, что их реализация кажется невозможной. Некоторые руководители настолько приходят в смятение, что просят немного времени для того, чтобы «привыкнуть к новой цели». Но это не значит, что мы фантазируем, просто мечтая. Мы производим декомпозицию цели, разбивая ее на конкретные измеримые шаги с прогнозируемыми сроками.
Если мы видим, что расчеты не сходятся, мы должны скорректировать и цель. На достижение некоторых целей может понадобиться много времени.
Хороший пример — развитие IT-направления в нашей компании. В частности, когда мы начали развивать это направление, то поставили задачу: занять доминирующую позицию в оценке и скоринге жилой недвижимости в нашей стране. Тогда мы были не самой большой оценочной компанией, и в нее мало кто верил. Но, как говорится, глаза боятся, а руки делают. Мы методично строили планы, определяя достижимые цели, которые бы укладывались в общую стратегию.
Начинали с одного разработчика. Он реализовывал локальные решения, позволяющие увеличить эффективность производственных процессов в оценке для целей ипотеки. Мы занимали активную позицию в общественном пространстве, формируя электронный стандарт отчетности. Мы верили, что стандарт создаст рынок электронных решений и увеличит эффективность для банков, а мы сможем предложить эффективные решения и занять свою нишу. Позднее, через три года нам удалось заключить стратегическое соглашение с одним из крупнейших банков нашей страны. Это позволило нам увеличить команду разработки и создать высокоточную систему скоринга стоимости типовых объектов жилой недвижимости, покрывающую все регионы страны. Сейчас в этом направлении команда разработки в штате насчитывает более 40 человек, а общий штат направления превышает 150 человек. Думаю, что только постановка по-настоящему амбициозных задач и последующая их тщательная проработка может способствовать инновационным достижениям.
Важным моментом является переориентация на бо́льшие цели. Обычно это происходит тогда, когда предыдущая стратегическая цель еще не достигнута, но уже видим, что ее достижение — несложная операционная задача, а значит, следует пересмотреть и понять, где наши следующие большие горизонты. Тогда мы назначаем стратегическую сессию, фантазируем, считаем. Мы ставим новую цель и двигаемся вперед. При этом мозговые штурмы присутствуют на планерках различного уровня. Это способствует большему вовлечению команды и приносит свои плоды.
Говоря про руководителей, следует сказать, что не все выдерживают такие высокие темпы работы, поскольку они требуют колоссального погружения в работу, больших затрат времени и энергии. Для этого надо иметь и достаточно здоровья, и высокую мотивацию.
Познакомившись с IT-рынком поближе, я был приятно удивлен, что при устройстве на работу IT-разработчики в равной степени рассматривают не только финансовые условия, но и «интересность» работы. Это либо что-то новое, в чем хочется разобраться, либо что-то полезное и имеющее ценность для общества, на их взгляд. Такая тенденция прослеживается и в других направлениях, часто присутствует у поколения в возрасте до 40 лет. Это хороший тренд. Мои наблюдения показывают, что всеми нашими сотрудниками тоже движет в первую очередь не жажда получить больше денег (хотя деньги тоже никому не помешают), а жажда творческой реализации.