Первое время в нашей анкете был вопрос, который звучал так: «Были ли мы вам полезны за рамками проекта?» Речь шла о дополнительных консультациях, которые порой необходимы некоторым из наших клиентов. Статистика показывает, что клиенты дают разные оценки.
Лояльные клиенты, не глядя, ставили высокие оценки. Часть клиентов не понимала суть вопроса, часть наиболее требовательных клиентов ставила 0 баллов. Другие говорили, что вообще не поняли вопроса.
Позже мы переформулировали этот вопрос по-другому. Теперь он звучит так: «Оцените качество консультации», а в списке возможных ответов присутствует: «Консультация не требовалась». Такая формулировка более четко отражает действительность и позволяет нам проанализировать формат консультаций, которые мы можем предоставлять нашим клиентам дополнительно. И, разумеется, мы считаем индекс NPS (Net Promoter Score), индекс лояльности клиентов. Он рассчитывается из статистики ответов на вопрос «Насколько вероятно вы порекомендуете нашу компанию своим знакомым?» В SRG считается доля ответов с наивысшей оценкой ко всему объему ответов — это и есть индекс лояльности. По сути, это измерение величины сарафанного радио, которое является одним из инструментов привлечения клиентов.
Отдельного внимания заслуживает работа с обратной связью. Когда клиент поставил свою оценку, работа с обратной связью только начинается. Если оценка высокая — это повод для дополнительного общения с клиентом, что в первую очередь выражается в благодарности за то, что клиент высоко оценил нашу услугу. Во-вторых — повод, чтобы понять дополнительные потребности клиента, которые, возможно, мы смогли бы удовлетворить. Если же оценка невысокая или низкая, то это служит нам призывом к действию.
Необходимо «расшибиться в лепешку», чтобы понять истинную причину неудовлетворенности клиента. Лучше всего работает личная встреча. Мы должны, во-первых, сделать все, чтобы исправить ситуацию к лучшему, если это возможно, а во-вторых, — зафиксировать все ошибки, которые допустили в процессе работ. Информация об этих ошибках должна распространяться внутри коллектива, чтобы в дальнейшем их не повторять.
Именно за счет анализа обратной связи, полученной из двух источников — системного анкетирования и личного общения, мы можем постоянно проводить мероприятия по улучшению наших продуктов и клиентоориентированности.
Говоря про клиентоориентированность, я вспоминаю одного из наших заместителей директора в направлении «Охрана труда и производственная безопасность». Он мог бы похвастаться врожденным чувством любви к клиенту.
Для него не существует мелочей в вопросах взаимоотношений с клиентом, так как он качественно отрабатывает все возражения. Любой поступивший клиентский запрос, даже не относящийся к нашей сфере деятельности, не остается без ответа.
Иногда, когда некоторые клиенты организовывают конкурсные процедуры, нам не всегда удается их выиграть, вследствие чего часть клиентов теряется.
Но к нашему заместителю директора его клиенты почти всегда возвращаются, потому что они в других компаниях не находят такой поддержки. Бывает даже, что клиенты на встречах требуют его присутствия, потому что чрезвычайно ценят его участие в обсуждении. Результатом его работы является стабильность клиентской базы и уважение как со стороны клиентов, так и со стороны его коллег.
Директор
Список компетенций по критерию «Философия сотрудничества» для линейного руководителя и для директора практически не отличается. Это связано с тем, что на любом уровне действия руководителя по созданию Конструктивной среды близки, только на директоре лежит больше ответственности за организацию мероприятий по вовлечению в нашу корпоративную культуру сотрудников и командообразованию.
Активно участвует и организовывает мероприятия по командообразованию
Считаю важным привести здесь правила клиентского поведения, которые культивируются у нас в компании.
Польза клиента — важнее всего. При формировании ценовой политики мы всегда стараемся учитывать экономическую эффективность клиента и соответствие наших результатов его ожиданиям.
Бывают случаи, когда мы понимаем, что, заказывая услугу, клиент не достигнет своих целей, и вместе с ним обсуждаем его ожидания. Не страшно, если это не приведет к контракту с SRG, страшно — если в итоге мы оставим клиента не удовлетворенным.
Если мы на предпроектной стадии понимаем, что существует риск несоответствия результатов работ ожиданиям клиента, то мы стараемся не браться за работу. Когда мы имеем в виду «соответствовать ожиданиям клиентов», это не означает, что мы не должны соблюдать наш принцип «Независимость в суждениях». Просто мы должны сделать работу высокого качества, где результаты нашей экспертизы подтверждены убедительными аргументами.