Предположим, что он начинает использовать свои знания только для себя самого. Он выполняет больше работы и получает премии. Это неплохо и, с точки зрения специалиста, который должен в первую очередь заботиться о собственной эффективности, вроде бы все логично. Он думает: «Сейчас я расскажу, все будут делать больше, и у нас повысятся нормы. Значит, для того чтобы мне обеспечивать более быстрый карьерный рост и возможность премий, придется придумывать еще что-то или работать еще больше».
Разумеется, он прав. Так, скорее всего, и будет. Так зачем же ему проявлять инициативу себе во вред? Действительно, если смотреть на ситуацию в краткосрочной перспективе, то такая логика работает. Но давайте представим более длинный промежуток времени, к примеру от полугода до года. Руководитель постоянно ищет пути повышения эффективности. И если сотрудник нашел способы повышения эффективности, то, скорее всего, с этим сотрудником или с другим, руководитель тоже найдет способы ее повышения. Тем более, если он видит, что некоторые сотрудники делают быстрее свою работу, то, значит, что-то улучшить можно. Когда руководитель внедрит новые инструменты, все подразделение будет делать больше, а нормы повысятся. То есть, независимо от поведения сотрудника, конечный результат будет одинаковым.
С точки зрения клиента, если сотрудники не участвуют в повышении эффективности, наши решения становятся менее эффективными, чем могли бы быть. А значит, и полезность нашего продукта для него снижается. То есть вовремя не проявленная инициатива не только не приносит пользу компании, но и продуцирует вред. И, как следствие, компания будет развиваться медленнее, чем могла бы, что, в свою очередь, спровоцирует более медленное развитие сотрудников. Получается, что, не делясь информацией с коллегами, сотрудник ограничивает всех в развитии, и в первую очередь — себя. Такое некомандное поведение не соответствует основному принципу философии сотрудничества («Клиент — Компания — Я») и вызывает недоверие сотрудников к компании, приводящее к отделению себя от компании и от коллектива. Это не способствует и повышению взаимного доверия в команде. Взаимное доверие — основа корпоративной культуры, требующее постоянного внимания и подпитки конкретными действиями со стороны всех взаимодействующих сторон. Наличие доверия позволяет каждому фокусироваться на главном и не отвлекать свое внимание и не тратить энергию на анализ потенциальных рисков от поведения другой стороны.
Если сотрудник делится с коллегами и руководителем своими находками, то улучшения сразу внедряются в практику всего подразделения. При необходимости разрабатывается набор инструментов, помогающих увеличить полезность продукта. После — проводится обучение персонала. Сотрудник, как человек, нашедший лучшее решение, принимает непосредственное участие в этом процессе.
Если инициатива сотрудника приносит существенную пользу, то такие сотрудники берутся руководителем на заметку. Подобные инициативы говорят о критическом мышлении человека, а также о высоком уровне инициативности и философии сотрудничества. По статистике нашей компании, инициативные сотрудники показывают самый быстрый карьерный рост. Главное — не останавливаться на достигнутом и заниматься поиском следующих наиболее оптимальных решений.
Новые внедрения положительно влияют на климат в подразделении и уровень вовлеченности всего коллектива в развитие продукта.
Компания не может заставить сотрудника проявлять инициативу, мы можем лишь выделить, поддержать и способствовать максимальному развитию тех сотрудников, которые осознают основы нашей Конструктивной среды и стараются действовать в соответствии с ней.
Мы предполагаем, что, приходя в компанию, любой человек рассчитывает проработать в ней как минимум три года — а это значит, что наш подход взаимовыгоден и для компании, и для сотрудника.
Предлагает свои способы решения задач
Не стоит ждать от руководителя, что он подробно расскажет алгоритм выполнения той или иной задачи, – надо предлагать собственные решения.
Даже если предложения будут не самыми эффективными – руководитель внесет корректировки, а сотрудник получит дополнительный опыт и со временем бо́льшую самостоятельность при решении подобных задач.
Признает свои ошибки
Важным критерием поведения инициативных сотрудников является умение признавать свои ошибки. «Ошибки – это наука, двигающая нас вперед».
В нашей компании признавать ошибки означает, что человек, совершивший их, во-первых, старается эффективно их исправить, а во-вторых, не совершать их в будущем. Поэтому, отвечая на вопрос «Признавал ли сотрудник ошибки?», мы смотрим на то, как они были исправлены, и на наличие повторяющихся ошибок в работе.