Важно отметить, что количество инициатив у этого человека действительно было немаленьким, и в итоге нашей встречи мы с руководителем направления согласились, что его поведение по компетенции «Инициативность», наверное, может быть оценено на уровне 4. Однако при обсуждении оценок по компетенциям «Философия сотрудничества» и «Профессионализм» мы не сошлись во взглядах. У нас были объективные причины поставить оценки ниже, поскольку существовали проблемы коммуникации с коллегами из-за ряда конфликтных ситуаций. Также мы наблюдали недоработки в части развития продуктовой линейки, что могло бы негативно повлиять на результаты направления в будущем. Это, на наш взгляд, было связано с отсутствием достаточных профессиональных знаний.
Сотрудник не спорил с аргументами, но при этом был категорически не согласен с нашими выводами, эмоционально упирая на то, что в отсутствии достижения запланированных результатов виноват рынок, а в наличии конфликтов — коллеги из смежных подразделений. Это был первый случай, когда нам пришлось приостановить оценку, поскольку человек настолько нервничал и вел себя крайне эмоционально, что продолжать не имело никакого смысла. Для того чтобы дальше продолжить работу и нормализовать обстановку, мы решили не доводить процесс до конца, оставив оценку с разногласиями.
Честно говоря, мы с руководителем направления были в недоумении. Привыкнув искать ошибки в себе, мы с руководителем начали анализировать ситуацию. Как же произошло, что раньше проблем и конфликтов с этим сотрудником не возникало, а теперь все перешло в конфликтную эмоциональную фазу?
Мы сделали такой вывод. На протяжении трех лет компания активно развивалось, и требования к руководителям постепенно увеличивались. Скорее всего, мы недостаточно информировали заместителя директора об этих изменениях. Кроме того, иногда его поведение в части философии сотрудничества не соответствовало нашим приоритетам, и Я имело больший приоритет для него, чем Компания. Его непосредственный руководитель не делал замечаний по этому поводу, так как наиболее эффективно делать это на этапе адаптации сотрудника в компании, когда восприятие «правил игры» находится на максимальном уровне. В итоге отсутствие своевременных замечаний привело к тому, что такая линия поведения, когда собственное Я важнее Компании, стала для сотрудника нормой.
Опытный руководитель старается корректировать поведение сотрудника в процессе текущей работы, поскольку понимает, что вовремя не замеченная проблема может усугубиться и привести к тяжелым последствиям. Тогда ему все равно придется разбираться с этим, только в ситуации существенно усложненной.
Ситуация, при которой руководитель замалчивает проблему, считая, что может эмоционально задеть сотрудника, оказывая ему недоверие, содержит будущие потенциальные риски взаимоотношений сотрудника и руководителя, негативно сказываясь на результатах работы.
Одно из частых возражений, с которым встречаешься во время корректировок поведения сотрудников, — такое: «Давайте оценивать по результатам, я уверен, что они будут эффективными». Но когда мы говорим про эффективность результатов, то о каком периоде времени мы говорим? Безусловно, результат — главный показатель работы сотрудника, но в том и только в том случае, если не заложено рисков по его дальнейшему существенному ухудшению.
С одним директором мы получили очень неплохой результат за год работы. Мы перевыполнили план, и экономические показатели были очень достойными.
При этом по завершении первого квартала следующего года мы столкнулись со следующими моментами. Производственные мощности были недозагружены, поскольку объем работ снизился. Несколько ключевых сотрудников, отвечающих за привлечение объемов, ушли, а кадровый резерв набран не был. Вдобавок к этому добавился вялотекущий конфликт с клиентом, требующий дополнительных производственных ресурсов.
Если посчитать результат за год, то он — положительный. Если оценить результат за полтора года, то он — неутешительный. Мы потратили существенную часть прибыли, заработанной за предыдущий период. И предпосылки для ухудшения ситуации были заложены еще в то время, когда операционная эффективность, казалось бы, была на высоком уровне. Именно в тот момент высшее руководство, в том числе и я, должно было пристально посмотреть на работу директора и улучшить работу подразделения. Нам нужно было корректировать управленческую структуру подразделения, создать кадровый потенциал, тщательно отработать возражения с клиентами, которые могли бы перейти в конфликтную фазу.