Этот пример показывает, что эффективный руководитель оценивает поведение сотрудника не только по результатам, но и по всем поведенческим компетенциям в течение всего рабочего процесса, а также прилагает усилия к тому, чтобы скорректировать при необходимости его поведение. Это не самые приятные разговоры, особенно с сотрудниками с завышенной самооценкой, поскольку встречаешь много возражений не по существу, но эти разговоры необходимы. Главное — объяснить сотруднику, что наше беспокойство за эффективную реализацию проекта вызвано некоторыми действиями сотрудника, и попросить его дать пояснения.
Такое поведение руководителя демонстрирует навыки наставничества. Он делится своим опытом с сотрудником, и сотрудник будет благодарен за это. С заместителем директора нам не удалось своевременно скорректировать его поведение, взаимопонимание между ним и его руководителем пропало, и через некоторое время мы с ним расстались, поблагодарив за работу. Нарушение принципа Философии сотрудничества привело к печальным последствиям.
Если на оценочных мероприятиях сотрудник себя оценивает выше, чем руководитель, и это наблюдается на протяжении двух-трех сессий, то это уже больше похоже на диагноз, который свидетельствует о нарушении принципа философии сотрудничества. В таком случае я бы посоветовал как сотруднику, так и руководителю взвесить, насколько эффективно им работается вместе. Может быть, имеет смысл что-то кардинально поменять, ведь ожидания друг от друга не совпадают.
Оценки руководителя выше, чем оценки сотрудника
Рассмотрим второй случай, когда оценки, поставленные руководителем, существенно выше, чем оценки, поставленные самим сотрудником. Это, как правило, свидетельствует о заниженной самооценке у сотрудника. Ни компании, ни сотруднику такая ситуация не выгодна, поскольку сотрудник не уверен в собственных силах и не может полностью реализовать свой потенциал.
В качестве примера возьмем оценку одного линейного специалиста. Оценивая себя, он поставил по всем компетенциям по два балла, а по Инициативности — один балл. При этом руководитель поставил по всем компетенциям по три балла и только по Инициативности поставил два балла. Это — большое расхождение.
Оказалось, что основной причиной была неуверенность сотрудника в своих силах. Такое поведение проявлялось и в рабочем процессе. Несмотря на то что сотрудник обладал необходимой квалификацией, он брал на себя существенно меньше ответственности в части выполнения проектов с новизной, не проявлял инициативу.
Такие случаи сравнительно легко исправляются. Практика показывает, что достаточно двух оценочных сессий, чтобы сотрудник откалибровал свое отношение к себе. Обычно после этого работник начинает чувствовать вкус к развитию, полноценно встраивается в коллектив и реализует весь свой потенциал.
Если в течение нескольких оценочных сессий оценки руководителя по-прежнему существенно выше, чем оценки сотрудника, — это предпосылка для сотрудника. Ему надо меньше искать недочеты в себе, больше фокусироваться на развитии и самореализации.
Оценки сотрудника и руководителя примерно совпадают
В 80% случаев в нашей компании сотрудники не завышают собственные результаты, критично относятся к собственным оценкам, но и не занижают их. Тогда оценки руководителя совпадают или бывают чуть выше, чем оценки сотрудника.
Практика нашей компании показывает, что сотрудники, которые критически относятся к себе, демонстрируют наибольшее развитие. Они не винят других и, рассматривая любую ситуацию через призму собственной ответственности, пытаются разобраться, каким образом они должны были бы поступить, чтобы не совершить тех или иных ошибок. При коммуникациях с коллегами такая точка зрения наиболее полезна и позволяет достигать взаимопонимания и взаимоуважения. Это наиболее распространенный и приемлемый сценарий. В таких случаях сотрудники сами обращаются к руководителю за обратной связью, узнают его мнение — каким образом можно улучшить результаты и внести вклад в развитие компании, одновременно развиваясь самому. Высокие итоговые оценки и одинаковая позиция по оценке со стороны руководителя и сотрудника являются лучшим результатом.
Следует помнить, что высокие оценки достигаются постоянной упорной работой сотрудника. Недостаточно получить несколько раз высокую оценку. Обычно после нескольких положительных оценок сотрудник оказывается на следующей карьерной ступени, где сталкивается с новыми вызовами, требующими повышения его профессиональных компетенций. Особенно заметно это ощущается при переходе с позиций специалистов на позиции руководителей, требующих управленческих навыков.