Во-первых, такие люди — это харизматичные личности с сильной энергетикой. Они настолько уверенно декларируют свои мысли, что многие сотрудники охотно им верят, считая это незыблемой истиной. Если кто-то имеет другую точку зрения, его жестко одергивают, и в следующий раз он не выражает свое мнение. Получается, что креативные умные люди под такими руководителями ограничены в развитии. Через некоторое время они стараются покинуть компанию или по крайней мере этого руководителя. Руководителя это не сильно тревожит, ведь вокруг есть те, которые соглашаются с ним во всем. Это иллюзия того, что все хорошо. Стиль их управления больше похож на отношения в армии, когда главной задачей является выполнение приказа и послушание, поскольку мнение солдата там никого не интересует. Мы стараемся строить отношения на принципах взаимоуважения, понимая, что это более надежная основа в стратегическом смысле.
Во-вторых, для своего руководителя такие управленцы больше продают себя и свои результаты, чем информируют об объективном состоянии дел.
В-третьих, как уже и говорилось ранее, они не могут найти язык с коллегами из параллельных направлений. Это приводит к тому, что они, с одной стороны, своим поведением пытаются создать иллюзию собственной незаменимости, для того чтобы увеличить зависимость от них самих, а с другой — истребляют вокруг себя потенциальных конкурентов, увеличивая риски компании потерять ценные кадры. Подобные случаи хорошо описаны в книге «От хорошего к великому» Джима Коллинза.
Сейчас мы пристально следим за тем, чтобы любой руководитель демонстрировал поведение командного игрока, и с вниманием относимся ко всем возможным предпосылкам, свидетельствующим о «некомандности» руководителя. Мы считаем, что некомандным поведением руководитель нарушает основной принцип Философии сотрудничества, а значит, не может быть проводником нашей Конструктивной среды. Иногда мы вынуждены принимать жесткие решения и расставаться с такими руководителями, поскольку в противном случае наша компания может пострадать больше. Не принимая никаких действий, мы формулируем своим бездействием информационный посыл, что поведение, основанное на агрессии, считается в компании нормой. Тем более что конструктивные сотрудники, встречаясь с агрессией, стараются лишний раз не спорить и не показывать свое мнение, что на небольших временных отрезках создает иллюзию выигрышной позиции агрессора. Такой подход негативно влияет на развитие Конструктивной среды.
Подобное некомандное поведение может быть спровоцированным предыдущим жизненным опытом человека. Вероятно, речь идет о какой-то душевной травме, которая «научила» его не открываться коллегам и не доверять, чтобы не разочаровываться. После такой травмы ему трудно быть искренним, и он прячет свою неуверенность за жестким агрессивным поведением. Если руководитель критичен к себе, то знает свои недостатки. В таком случае те навыки soft skills, которые касаются развития эмоционального интеллекта и ненасильственного общения, могут помочь своевременно скорректировать свое поведение и укрепить доверие в команде. Этот критерий настолько стал важным для нас, что мы выделили его в качестве обязательного для руководителей нашей компании.
Резюмируя вышесказанное, мы можем четко описать лидеров Конструктивной среды. Это руководители, которые занимаются самообразованием, развивают не только профессиональные, но и надпрофессиональные навыки soft skills, корректируя свое поведение в соответствии с поведенческими компетенциями ПРОФИ, и соответствуют следующим обязательным критериям.
- Обладают достаточным профессиональным опытом.
- Обладают аналитическими способностями.
- Обладают критическим мышлением.
- Являются проводниками Конструктивной среды.
- Не боятся брать в свою команду сильных сотрудников.
- Являются командными игроками.
Важно, чтобы правила Конструктивной среды можно было просто формулировать и их полезность не вызывала сомнений у сотрудников. Для этого я старался описать основные типы взаимоотношений в нашем сообществе.
- Правила взаимодействия сообщества с глобальным обществом (это ценности, которые мы несем нашим клиентам).
- Правила взаимодействия сотрудников между собой, внутри сообщества (правила взаимодействия в команде).
- Нормы поведения каждого члена сообщества (поведенческие индикаторы ПРОФИ).
- Образец для подражания в сообществе (профиль руководителя).
- Как мы принимаем нового члена в наше сообщество (правила адаптации).
- Анализ выхода сотрудника из сообщества (выходное собеседование).