Принижая же значимость сотрудника или недооценивая его результаты, руководитель впоследствии сталкивается с демотивацией работника.
Со стороны руководителя это может выражаться в ограничении функций сотрудника, недостаточной информированности о целях, требовании беспрекословно подчиняться, а порой и просто в хамском поведении. Некоторые лидеры грешат этим, купаясь в лучах собственной значимости, за которой стоит неуверенность в себе. С точки зрения правил Конструктивной среды это недопустимо, поскольку нарушается принцип Философии сотрудничества: руководитель ставит себя выше компании. Кроме того, он неверно оценивает результаты деятельности, не слишком критично относясь к своим действиям, а значит, не соответствует критериям лидера Конструктивной среды. Следствием этого является отсутствие у него сильной команды, поскольку атмосфера доверия разрушена, как и возможности для развития тех, кто соответствует корпоративной культуре. Именно поэтому в нашей компании мы придаем такое большое значение развитию Конструктивной среды.
Во время побед, преодоления трудностей, достижения больших результатов мы стараемся праздновать победы вместе со своей командой, делясь результатами пропорционально и в соответствии с квалификацией по заранее ожидаемому сценарию. Совместное достижение результатов как нельзя лучше сплачивает команду, позволяет почувствовать вклад в общее дело и мотивирует на новые подвиги.
Наш первый серьезный кризис мы встретили в 2008 году. Тогда наши объемы упали почти в два раза. Мы были сравнительно небольшой компанией без четко сформулированной стратегии развития, а корпоративная культура, позже названная Конструктивной средой, только развивалась.
Я, будучи операционным руководителем, пребывал в жутком стрессе. Финансовое состояние компании ухудшалось на глазах. Мы были вынуждены расстаться с частью персонала. Я как руководитель действовал не совсем умело и совершил ряд неправильных поступков, про которые и хотел рассказать.
Во-первых, я слишком много взял ответственности на себя, не обсуждая в достаточной мере все возможные варианты развития событий со своей ключевой командой. Это противоречит правилам Конструктивной среды — информировать и учитывать мнение команды. В результате часть сотрудников, не обладая полной информацией, почувствовали недоверие с моей стороны, которое на самом деле было вызвано обычным страхом. Часть персонала пыталась игнорировать решения руководства, и управленческая инертность в компании выросла.
Решения, связанные с уменьшением зарплаты и премиальных, — это всегда трудные решения. Но, когда сталкиваешься с отсутствием взаимопонимания у сотрудников, уровень конфликтности начинает зашкаливать.
Во-вторых, я расстался с одним из своих заместителей, который долго работал со мной и у которого снизились объемы продаж. Его вины в этом не было, просто ключевой заказчик его подразделения сократил объем совместной работы. Вместо того чтобы пытаться сохранить лояльного ключевого сотрудника, я его уволил. Это тоже не соответствует нормам Конструктивной среды, согласно которым я должен был сделать все, чтобы поддержать его и совместно найти решение.
Все это было вызвано моим ощущением неуверенности. В итоге это послужило мне хорошим уроком на будущее, и анализ совершенных ошибок мотивировал меня еще больше сконцентрироваться на развитии «правильной» корпоративной культуры, позволяющей нивелировать риски от таких явлений.
Сейчас, когда я пишу эту книгу, наша компания (как и вся экономика) также ощущает кризис, вызванный распространением коронавирусной инфекции COVID-19. Но теперь благодаря развитой Конструктивной среде и сильной команде я уверен, что это просто еще одна проверка на прочность, которую мы с честью выдержим. Мы прошли большой путь в развитии нашей компании и атмосферы в коллективе, и эта работа активно продолжается.