Конкуренция за ресурсы приводит к недоверию и напряжению между бизнес-единицами, что негативно сказывается на горизонтальных связях и обмене опытом. Чтобы этого избежать, распределение ресурсов между участниками группы должно быть прозрачным. Примерами документов/решений, которые позволят повысить прозрачность решений и уменьшить напряжение между бизнес-единицами, являются:
• методика определения кредитных лимитов между бизнес-единицами;
• методика ранжирования инвестиционных проектов бизнес-единиц;
• план-график внедрения единой ИТ-платформы с указанием очередности бизнес-единиц;
• доля сотрудников бизнес-единиц, ежегодно отправляемых на переподготовку в корпоративный университет.
II.13. Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом
В диверсифицированных холдингах у корпоративного центра меньше предпосылок для создания стоимости. Отраслевая разнородность бизнес-единиц, во-первых, уменьшает возможность реализации экономии на масштабе за счет централизации основных процессов, а во-вторых, усложняет понимание специфики бизнес-единиц корпоративным центром. Ему сложнее принимать стратегические решения в бизнесах, характеризующихся разным внешним окружением и внутренними процессами.
Поэтому инвесторы чаще оценивают диверсифицированные холдинги с дисконтом по отношению к суммарной стоимости аналогичных активов. Понимая это, крупные многопрофильные группы предпочитают привлекать инвесторов или проводить IPO по дивизионам, а не по всему холдингу.
II.14. Почему менеджеры корпоративного центра прибегают к диверсификации
Менеджеры корпоративного центра часто выступают за диверсификацию бизнеса. Под диверсификацией в данном случае понимается вход в другие, несмежные отрасли. Нередко это происходит, когда темпы роста компании замедляются, конкуренция в отрасли ужесточается, а прибыльность снижается. Диверсификация объясняется задачей минимизации рисков – как математически доказывает портфельная теория, риски диверсифицированного портфеля ниже, чем недиверсифицированного.
Однако решения о диверсификации должны принимать собственники бизнеса. Они могут диверсифицировать свой портфель активов гораздо быстрее и дешевле, чем менеджеры корпоративного центра. Для этого им достаточно купить акции бизнеса, который кажется им более привлекательным, не прибегая к помощи корпоративного центра, опыт которого базируется на знании другой отрасли.
Инициативы менеджеров по диверсификации бизнеса в другие отрасли объясняются человеческим фактором:
• менеджерам кажется, что в других отраслях можно заработать больше;
• диверсификация – это повышение значимости менеджера, новый раздел в резюме, новые отраслевые знания и интеграционные навыки.
III. Модели корпоративного центра
III.1. Классификации моделей корпоративного центра
Существует большое количество теоретических разработок и подходов к управлению холдинговыми компаниями, в которых выделяются разные типы корпоративного центра в зависимости от степени его вмешательства в деятельность бизнес-единиц. У каждой крупной консалтинговой компании может быть своя классификация.
McKinsey
Наиболее известна классификация McKinsey, согласно которой выделяется четыре модели – «Финансовый холдинг», «Стратегический архитектор», «Стратегический контролер», «Оператор».
Роль корпоративного центра в модели «Финансовый холдинг» заключается прежде всего в финансовом контроле путем бюджетирования и тщательного мониторинга формирования прибыли и денежных потоков, а также в принятии ключевых кадровых решений в части найма, увольнения и оценки деятельности руководителей бизнес-единиц. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес-единиц или получить синергетические эффекты.
В модели «Оператор» корпоративный центр принимает самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации бизнес-единиц. Корпоративный центр может полностью замкнуть на себе часть функций, например закупки, НИОКР, казначейство.