Как генеральному директору научиться лидерству
Генеральный директор должен быть достойным примером для остальных руководителей компании.
Я уверен, что большинство генеральных директоров могут быстро научиться лидерству. Проработав с огромным числом руководителей, я утверждаю, что большинству из них будет несложно из начальников превратиться в лидеров. Почти у каждого есть определенные лидерские качества и черты: ведь их наличие является критерием отбора кандидата, которым руководствуется совет директоров, даже если целью этого совета директоров может быть поиск настоящего босса, человека иерархии.
Генеральному директору, который хочет научиться быть лидером, следует просто вести себя как лидеру, проявляя лидерские качества и навыки и наблюдая за реакцией подчиненных. Я уверен, что, если глава компании начнет слушать своих сотрудников (как это делает лидер в отличие от большинства начальников), он будет приятно удивлен их положительной реакцией.
Еще раз отметим, что генеральный директор или любой другой, кто учится лидерству, должен действовать как лидер, анализируя последствия своих поступков. Например, если ему удастся добиться доверия подчиненных, он заметит, насколько изменится их поведение: они будут с готовностью вступать в открытую дискуссию с новым лидером. Я прекрасно помню положительную ответную реакцию сотрудников, когда учился лидерству в McKinsey.
Оглядываясь назад, вспоминаю многих глав компаний с лидерскими качествами. Прояви они волю, могли бы легко приобрести некоторые лидерские черты и стать великими лидерами. Вспоминаю также других: их нельзя было заподозрить в нечестности, но они не соответствовали этическим нормам, которые позволили бы им добиться доверия подчиненных, и заботились лишь о собственном благополучии. Генеральные директора этого типа успешно управляли компанией, используя власть, но они не пользовались доверием, отличающим истинных лидеров.
Я предлагаю руководителям, обладающим лидерскими качествами, развить в себе такие черты, которые сделали бы из них настоящих лидеров. (Я не предлагаю здесь перестраивать компании по лидерскому типу – это должно произойти естественным путем.) Данный эксперимент полезен по двум причинам. Во-первых, генеральный директор может превратиться в хорошего начальника и получить настоящее преимущество – стать лидером в компании командно-иерархического типа. Во-вторых, генеральный директор сможет на личном опыте оценить трудности процесса обучения, чтобы затем передать этот опыт другим потенциальным лидерам.
Опишу еще один случай из практики McKinsey. Хотя произошел он в фирме, оказывающей профессиональные услуги, думаю, что сотрудники любой компании извлекут из него урок лидерства.
Когда срок Рональда Дэниела на посту управляющего директора фирмы подходил к концу, он решил, что нужно предпринять организационные усилия по систематизации наших знаний по всем аспектам управления. Это позволило бы нам более эффективно развивать свою деятельность в разных направлениях. Самым активным сторонником проекта был старший партнер Фредерик Глак. Он предлагал активнее развивать знания фирмы по наиболее значимым для клиентов вопросам и, кроме того, систематизировать и передавать информацию таким образом, чтобы ею могли воспользоваться в любом офисе фирмы. Вскоре Фред стал главной движущей силой этого проекта.
Такой масштабный замысел предполагал, что значительное число консультантов будет тратить около 15 % своего времени на создание базы знаний, и это за счет времени, требуемого на обслуживание клиентов. Этого они делать не хотели из-за дополнительных обязательств, выходящих за рамки основной работы. Нашей фирме был чужд иерархический стиль, поэтому Фред не мог просто приказать консультантам выделять больше времени на создание базы знаний. Чтобы добиться цели, ему пришлось обратиться к лидерству.
Прежде всего он подал сотрудникам пример, посвятив все свое рабочее время новому делу. Затем обосновал значимость новой цели для фирмы: повышенное качество работы с клиентами, появление новых идей и ускоренная подготовка начинающих консультантов. После этого он рассказал о своем видении вопроса всем сотрудникам фирмы.
Создание и систематизация наших знаний шли по разным направлениям в соответствии со сферами деятельности, и за каждое отвечал заинтересованный и квалифицированный сотрудник. Фред дал этим сотрудникам несколько начальных рекомендаций, но не контролировал их. За успех или неудачу проекта отвечал лично руководитель направления. Фред также подготовил следующее поколение сотрудников, готовых взять на себя руководство процессом создания знаний.