Он никогда не упускал возможности рассказать о новых этапах и успехах проекта – на совещаниях, конференциях, внутрикорпоративных семинарах. И по мере того, как всем стала становиться очевидной ценность вложений в разработку знаний для клиентской работы, проект получил всеобщую поддержку, что вызвало бурный восторг у его создателей.
Фред всегда был готов выслушать людей, у которых возникали проблемы и трудности. Ему нравилось то, чем он занимался, и он не скрывал своего энтузиазма относительно планов развития фирмы. Фред заставил поверить в успех всех, кто с ним работал.
Руководителей направлений вдохновляли брать риск на себя, если это шло на пользу качеству. И Фред не скупился на похвалу, если они добивались быстрых успехов или особенно впечатляющих результатов. Так лидеры показывали пример сотрудникам всех уровней.
Через несколько лет практическое развитие навыков лидерства и вовлеченности сотрудников в общее дело стало принципом функционирования фирмы, неотъемлемой частью корпоративной культуры и системы ценностей McKinsey. Те, кто участвовал в данном процессе, извлекли огромную пользу для себя. А Фреда тем временем избрали управляющим директором в результате тайного голосования.
Думаю, что люди в самых разных компаниях, поставившие цель стать лидерами, могут многое почерпнуть из опыта Фреда.
Качества и черты лидера
Приведенные ниже качества и черты лидерства, важные в бизнесе, я отобрал из различных работ, посвященных феномену лидерства.
Как я уже объяснял, есть только один способ определить, считают ли сотрудники тебя, главу компании, и других руководителей лидерами – это наблюдать, как они реагируют на изменения в твоем поведении. Так, если ты начинаешь их слушать и они воспринимают это положительно, значит, признают в тебе лидера.
Для того чтобы стать генеральным директором, необходимо развить в себе все эти качества. Руководителям на менее высоких позициях столь масштабная работа не требуется.
Способность вызывать доверие. Исследователи, занимающиеся вопросами лидерства, практически единодушны в том, что самым важным качеством лидера является способность вызывать доверие. Руководитель компании должен вызывать положительную реакцию у своих подчиненных, ведь он был избран советом директоров в том числе и за это качество – способность вызывать доверие. Всем остальным желающим стать лидерами придется доказывать свое умение завоевывать доверие, проверяя это по реакции окружающих.
Когда в 1933 г. я стал работать под началом Мака в McKinsey, я полностью отдавал себе отчет, что иду на большой риск. Я уходил из известной компании, оставляя престижную профессию, и все ради маленькой, недавно созданной фирмы, предоставляющей услуги в никому неизвестной области, и вдобавок в период Великой депрессии! Я последовал за Маком как за лидером, потому что доверял ему, он мне нравился и я чувствовал, что это взаимно. В ходе наших предварительных встреч я понял, что могу на него положиться – с ним я никогда не попаду в безвыходную ситуацию.
Мак откровенно рассказал мне о фирме и ее перспективах, и я понял: он говорит правду. Он не давил на меня, когда я принимал решение. И я проверил его искренность – отказался от предложенной мне более низкой по сравнению с предыдущей зарплаты, хотя она и превышала заработную плату в фирме, в которой мне предложили работу. Стало ясно: у нас были общие цели, и Мак поможет мне достичь мои.
Придя на фирму, я убедился, что мои ожидания в отношении Мака полностью оправдались. В течение тех немногих лет, что мы работали вместе, он всегда был откровенен, ничего не приукрашивал и не плел интриг. Мак был истинным лидером, и его лидерский стиль стал важным наследием McKinsey & Company.
Рон Дэниел, выдающийся лидер, управляющий директор McKinsey с 1976 по 1988 г., на конференции партнеров нашей фирмы сказал следующее:
«Думаю, взаимодействие лидеров и их последователей строится на простых принципах.
• Прежде всего последователь или тот, кто разделяет идеи лидера, должен испытывать к нему: 1) уважение как к профессионалу и 2) личное доверие, если лидер хочет быть действенным в своей роли.
• Уважение и доверие – это, однако, лишь «входная плата». Лидер должен продемонстрировать такое поведение, которое свидетельствовала бы: 1) о его готовности реально способствовать профессиональному развитию начинающих сотрудников и 2) о его по-настоящему человеческом отношении к ним.