Перспективные клиенты – вероятность их обращения к вам достаточно высока, они знают о вас, они уже решились потратить деньги и в ближайшее время отдадут их либо вам, либо вашему конкуренту.
Вероятные клиенты – те, кто в принципе может с выгодой для себя обратиться за товаром именно к вам по причине удобного расположения, хорошего сервиса, уровня цен или иных дополнительных условий, но пока еще не знает о такой возможности.
Потенциальные клиенты – это те, чьи потребности могут удовлетворяться вашим товаром или услугой. Их круг ограничен только особенностями ваших товаров и услуг и «географией» работы представителей компании.
Лирическое отступление:). Пример отношения к клиентам. На компьютере у одного менеджера по работе с клиентами есть такой каталог: D: \Генералы\Хрень по работе\Гемор\Тупые\Лохи\Злодеи\Партизаны\Подстава. doc.
Какие бывают сегменты на рынке В2В?
Названия сегментов условныеПРИМЕРЫ
1. Мы беседовали с Сидом Фридманом, пытаясь разобраться, как он стал одним из ведущих страховых агентов.
Вопрос: Каким образом вы определяете тот контингент людей, которым могут понадобиться ваши услуги?
Ответ : Я провожу целевой маркетинг. Нахожу людей, чем-то похожих друг на друга. Я не могу сказать, что мой рынок – это все окружающие. Живу я в окрестностях Филадельфии, но это не мой рынок. Так же как им не является ни Нью-Йорк, ни Атлантик-Сити.
Мой рынок – это люди, у которых есть между собой что-то общее. Поэтому, если я хочу привлечь заведующих похоронными бюро, я иду туда, где они бывают. Я хожу на их собрания, выступаю там. Пишу статьи в их специальный журнал. Когда мне удается понять их жизнь и работу, а им – меня, то между нами устанавливаются определенные отношения.
Как только мне удается заполучить в клиенты одного заведующего похоронным бюро, я уже могу отправиться к следующему. Я иду к своему пока что единственному клиенту со списком заведующих похоронными агентствами и говорю: «Джо, не знаешь ли ты кого-либо еще из этого списка, с кем я мог бы поговорить и предложить свои услуги?» Я отправляюсь к тем людям, которые доверяют друг другу, и использую их связи между собой
Рафл М., Рафл Н.
Как завоевать клиента.
2. Как не ошибиться с выбором партнера? Кейс из практики Максима Горбачева и Дмитрия Ткаченко (тренеров-консультантов по управлению продажами).
Один наш клиент, владеющий типографией, обратился с проблемой. Его волновал недостаточный объем продаж и балансирование организации на грани точки безубыточности. Мы проанализировали работу менеджеров по продажам. Они практически отсутствовали в офисе компании и целый день носились по городу, встречаясь с потенциальными клиентами и ведя переговоры. Когда мы посмотрели на результаты этой «гиперактивности», то увидели, что большая часть этих контактов приходилась на небольшие организации, которые могли заказать из всего ассортимента полиграфической продукции в лучшем случае только визитки. Работа менеджеров по продажам выглядела на практике следующим образом. Крупные организации имели достаточно предложений от других типографий, и менеджеры по рекламе этих предприятий обычно «посылали» продавцов, ссылаясь на то, что у них «есть надежный поставщик полиграфической продукции».
В небольших же организациях часто вспоминали о том, что давно уже не доходят руки заказать новые визитки. Поэтому назначить встречу с руководителем подобной компании не составляло труда. В результате, менеджер ехал через весь город и договаривался об изготовлении одного-двух комплектов визиток. Далее начинался непростой процесс согласования оригинал-макета, затем менеджер «влезал» в производство и пытался ускорить выполнение заказа (ведь визитки нужны были уже вчера). А в конце менеджер сам еще отвозил их «важному» клиенту. В итоге менеджер больше тратил денег на проезд, чем приносил этот клиент, который ближайший год уже не нуждался ни в какой полиграфической продукции.
Мы распределили клиентов на категории по потенциалу потребления полиграфической продукции: крупные клиенты (заказывают большие объемы полиграфической продукции), средние и мелкие. Также ввели правила, согласно которым менеджерам по продажам запрещались исходящие контакты с «мелочевкой». Менеджер по продажам должен был оценить потенциал клиента в ходе «холодного» звонка и определить его категорию, а затем уже действовать исходя из правил работы с клиентами данной группы. За счет этих мер, а также за счет обучения менеджеров тому, как собирать информацию о потенциале клиента по телефону и расставлять приоритеты в работе с заказчиками, объем продаж удалось увеличить на 26 %.