Еще одна сложность в том, что, ознакомившись с видением и роадмапом, команда полностью сосредотачивается на результатах. «Люди надеются, что ничего не поменяется или, по крайней мере, останется неизменным то, в чем они хотят стабильности», — считает Грабовски. Для согласованности повседневной работы с видением необходимо регулярно озвучивать его, напоминать команде, что способы его воплощения будут меняться. Перемены неизбежны, это нужно донести до людей, с этим нужно смириться. И лучше напомнить об этом лишний раз, потому что, как подчеркивает Грабовски, «недостаточно часто указывать на важный момент — распространенная ошибка».
На каждом этапе работы над продуктом лидер принимает на себя ответственность и продвигает видение. Он всегда должен спрашивать себя: как решение текущей проблемы согласуется с общим видением? Насколько продукт ему соответствует? Каким образом и как часто озвучивается видение и кто за это отвечает?
Кто-то должен постоянно напоминать о видении; в некоторых компаниях это происходит на еженедельных встречах и всеобщих собраниях. Напоминание может и должно исходить от руководства и команды продукта, а в некоторых случаях — и от внешней группы. У производителя премиальной линейки товаров для гольфа Titleist есть группа клиентов, вхожая во внутренние круги компании. Их привлекают к обсуждению новых продуктов и инноваций. В недавнем проекте в интернете и мобильном приложении этой группе предложили оценить дизайн на раннем этапе и получили конструктивную обратную связь. И клиентов прямо спрашивали, отвечают ли новые цифровые продукты концепции Titleist — «удовлетворять нужды профессионалов и любителей гольфа усовершенствованными продуктами и услугами с конкурентными преимуществами по всему миру».
Вообще, не столь важно, от кого исходит видение. Важнее его правильная формулировка. Слово гуру управления продуктом Ричу Миронову: «Для меня неважно, кто предложил хорошую идею, но именно я должен убедиться, что она лучшая и что есть люди, готовые за нее заплатить. Процесс всегда необходимо согласовывать с видением. И тогда неважно, чья она».
Переход от видения к стратегии
Чаще всего лидеров продукта интересует, как перевести видение организации в роадмап продукта. Как убедиться в том, что запланированные действия приведут к многообещающей цели? Это важные вопросы, поскольку в роадмапе часто фигурируют решения, расходящиеся со стратегическими целями организации, что создает дополнительные трудности в работе команды. В организации любого масштаба продакт-менеджеру важно вводить заинтересованные стороны в курс приоритетов и целей компании. Заручиться их поддержкой на четыре, пять или шесть проектов, подлежащих исполнению в течение ближайшего года, — это только первый шаг. После этого менеджеру предстоит вместе с ними определить инициативы, удовлетворяющие стратегическим целям. Такое сотрудничество на ранней стадии продуктивнее, чем обособленные действия продакт-менеджера по созданию роадмапа продукта, не подлежащего обсуждению и изменению.
Видение обуславливает конкретные цели продукта. Это может быть нечто достижимое уже в течение следующего года — например, увеличить доходы, сократить отток клиентов или повысить степень их удовлетворенности продуктом — или стратегические цели продукта. В любом случае их, как и видение, разрабатывает лидер продукта: основатель компании, вице-президент или директор по продукту. Важно почаще освежать их в памяти и уточнять их соответствие видению.
«Мы полностью ориентированы на цели, — говорит Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom. — Почти все наши действия направлены на их достижение. У нас есть цели компании и цели команд. Цели определены на любом уровне: квартальные мы разбиваем на еженедельные, те, в свою очередь, на ежедневные. Они идут каскадом. Можно взять ежедневную цель инженера и соотнести с еженедельной, а ее — с шестинедельной целью всей команды. Дальше мы приходим к квартальной цели продукта и команды инженеров, за ней — к цели компании, и так далее».
Из целей рождаются конкретные компоненты для разработки. Видение находится в центре, а вокруг волнами расходятся ориентиры и цели, образующие, в свою очередь, соответствующие компоненты. С последних начинать не следует. Даже если бизнес или продукт основаны на «концепции компонентов», спросите себя, в чем конкретно заключается проблема и зачем ее решать. Никакой компонент не должен рассматриваться, возводиться в приоритет и тем более реализовываться сам по себе. Без видения продукта проект быстро превратится в набор решений, пусть и гениальных, но не связанных общей задачей. Компоненты должны соответствовать продукту или стратегическим целям организации.