Мы уже сказали о том, что нет плохих и хороших эмоций, но в определенной комбинации и длительной актуальности они могут складываться в нежелательные для лидера эмоциональные паттерны.
Эмоциональный паттерн представляет собой комбинацию двух или нескольких базовых эмоций, которые либо взаимодействуют, либо сменяют друг друга и влияют на наше поведение.
Паттерн нерешительности (бездействия) может возникать как результат страха (основная эмоция), на который накладывается грусть (дополнительная эмоция). Выражается в схеме: «Это опасно – зачем рисковать, если результат непредсказуем».
Как работает?
Сам по себе страх изначально дан нашим предкам как инструмент, предостерегающий от неверных действий с нежелательными последствиями. В моменте он позволяет здраво оценить ситуацию и варианты ее развития. Для лидера это полезное качество при анализе и планировании. Однако, если страх приобретает затяжной характер и опасливое поведение становится нормой, лидер может просто перестать действовать и впасть в уныние, будет не способен идти на риски, принимать нестандартные решения и экспериментировать.
Как трансформировать?
Довести страх до абсолютной точки и попытаться представить результат. При анализе ситуации лидеру важно рассмотреть наихудшие варианты развития событий и подобрать к ним возможные пути решения. Посмотреть на получившуюся картину, взвесить риски и предпринять оптимальные шаги с учетом материальных и человеческих ресурсов. Не стоит забывать и о цели, к которой идут лидер и команда, и выбирать инструменты решения сообразно им – это лидерская ответственность!
Паттерн обиды порождается глубоким разочарованием, на которое накладываются удивление и злость. Схема такая: «Все негодяи, один я в белом пальто – как они могли – нужно отомстить (либо: время все вылечит)».
Как работает?
Возникает конфликт между участниками команды или между командой и лидером. Он удивляет, раздражает, но не отрабатывается. Недопонимание растет, идет бесконечный закулисный поиск правых и виноватых, при этом никто не высказывается о действиях друг друга. Такой паттерн приводит к постоянной конфронтации и препятствует построению долгосрочных отношений.
Как трансформировать?
Обида – самый простой способ отойти в сторону и не принимать никаких решений. Это уход лидера в безответственную позицию, из которой нужно выбираться путем вскрытия и разрешения конфликтов. Ответственность лидера здесь состоит в том, чтобы не избегать конфликта, а исходя из общей цели команды, обозначить проблему, прояснить все потребности и позиции каждой из сторон и сообща искать решение, которое будет устраивать всех.
Паттерн недоверия представляет собой комбинацию из страха, разочарования и грусти (утрированно – тоски). И имеет следующую схему: «Никому нельзя доверять – всех интересуют только сиюминутные результаты – мне не с кем идти к большой цели».
Как работает?
Этот паттерн упирается в одну из ограничивающих установок лидера (сотрудники уже не те), где отсутствуют четкие ценностные ориентиры – отсюда и страх, что никто ничего не умеет. В результате возникают отвращение к некомпетентным сотрудникам и разочарование по поводу нереализованных задач.
Как трансформировать?
Решение на поверхности: если команда не знает, как правильно работать, значит, ей не рассказали об этом. Так снимается страх. Разочарование преодолевается с помощью построения системы обратной связи вместо обвинений и наказаний. Тоска устраняется благодаря принятию людей и отказу от попыток привести их к идеалу.
Контекст: руководитель линейного звена в IT-компании, тимлид, который курирует работу нескольких проектов, сам является высококлассным экспертом в той же области, в которой работает компания, но не может выстроить отношения с командой.
Что происходит: команда открытая, высоко зрелая, постоянно предлагает тимлиду новые идеи и инициативы. Естественно, где-то возникают определенные здоровые споры и несогласие между членами команды, но… тимлид не дает инициативам никакого шанса, вступая в деструктивные противоречия по принципу «мне с высоты опыта виднее». И вместо того, чтобы довериться команде, позволить поэкспериментировать, делегировать право принятия решений, руководитель продолжает отстаивать свое мнение, уходя в обиды и непонимание.