В непонимание лидера уходит и команда, поскольку часть вопросов он глухо замыкает на себе, считая, что выдаст более высокий результат, при этом не объясняет команде, почему им не позволяют выполнить задачу по предложенному сценарию. А рационального объяснения и не существует, поскольку руководитель погряз в эмоциях. Команда чувствует недоверие, замечает обиду и понимает, что руководитель отстраняется. Те, кто послабее, начинают чувствовать свою вину, более сильные участники раздражаются. Конечно, это негативно сказывается на общем климате в коллективе.
Направление для решения: работа над осознанием эмоционального паттерна «Я выше вас! Я обиделся на вашу глупость!». Только после того, как уйдет жертвенная позиция и руководитель возьмет на себя ответственность за выстраивание отношений с командой, ситуация начнет выправляться.
Это лишь немногие эмоциональные паттерны лидера, которые могут реализовываться в сфере межличностных отношений. Но об этом поговорим уже в следующей части книги.
А пока – шпаргалка для снижения эмоционального напряжения через коммуникацию (по книге Е. Сидоренко).
Пятый элемент модели.
Человекоцентричность, или Энергия отношений
Отношения – это то, что объединяет всех людей, целая система различных связей: индивидуальных и общественных, безусловных (семья, в которой человек родился), избирательных (межличностные – друзья, супруги) и сознательных (профессиональные – руководство, коллеги). Отношения состоят из трех основных взаимосвязанных компонентов: отношение к себе, отношение к другим людям и отношение к миру.
Любые отношения имеют свою систему установок, ориентаций и ожиданий участников и зависят от содержания, организации и ценностей, на которых строится общение людей. Это процесс регулирования поведения, структурирования общения и преемственности между партнерами («уязвимость – поддержка – укрепление отношений»), формирующий взаимные ориентиры. В том числе на результат отношений.
Отношения базируются на основных структурных принципах:
● степень близости или величина дистанции;
● оценка отношений: позитивная, негативная, нейтральная;
● позиция участников: доминирование, зависимость, равенство;
● тип отношений: родственные, дружеские, супружеские, рабочие;
● повод для общения: формальный или неформальный.
Да, это теория, но базовое понимание необходимо для осознания важности отношений в поддержании ресурса лидера. Ведь отношения – это еще и обмен энергией, в процессе которого лидер воздействует на команду и взаимодействует с ней.
Лидер-манипулятор зачастую объективирует команду, пытаясь заставить людей работать так, как надо ему. И тут хочется поставить знак минус такому методу, потому что в долгосрочной перспективе он действует разрушительно, поскольку уничтожает потенциал членов команды, но может успешно сработать на коротких дистанциях. Однако все же манипулятивные методы должны быть в арсенале лидера.
Например, команда работает над большим и затяжным проектом, в котором неизбежны периоды апатии, – быстрых результатов нет, налицо демотивация и спад эффективности. Лидер может гораздо успешнее справиться с такой ситуацией не благодаря поддержке и напоминанию о прошлых достижениях, а наоборот, создав дополнительный соревновательный нерв.
При грамотном манипулировании это спровоцирует у команды нечто вроде спортивной злости, поможет взбодриться и быстрее достичь долгожданных результатов.
Многие считают безусловно положительными методы лидера-мотиватора. Они строятся на глубоком понимании интересов и потребностей команды. В основе метода всегда тесная связь между личными целями участников команды и задачами компании. И лидеру важно находить компромисс между ними, показывая коллегам, как достижение цели компании приближает реализацию целей участников команды.
Качественно выстроенная мотивация, безусловно, работает, но и ей недостает личной ответственности каждого члена коллектива за свое эмоциональное состояние. По сути, лидер просто находит рычаги воздействия.
Существует и третий метод влияния. Его выбирают лидеры-медиаторы. В его основе – сохранение благоприятного эмоционального фона путем разрешения конфликтов. Такой лидер предлагает команде вместе и откровенно обсуждать все дальнейшие шаги. В этом общении он слышит, видит и анализирует все: атмосферу, настроения, невербальные реакции, дистанцию, которую выбирают участники команды.