В наиболее успешных фирмах каждый сотрудник имеет личную стратегию развития карьеры. Каждый продумал, какую ценность он имеет на своем рынке, что может сделать его чем-то большим, чем просто еще одним практиком в своей специальности, и как он планирует достичь этих целей.
В такой среде организация групп является «глазурью» на пироге, состоящем из индивидуальных, энергичных, целенаправленных усилий. К сожалению, в слишком многих группах люди не имеют такого личного плана развития. Ваша работа как наставника состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена группы, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя. Для этого требуются личные встречи с каждым профессионалом, на которых надо обсудить следующее.
«Что конкретно сделает тебя востребованным на нашем рынке в ближайшие три года? Хочешь ли ты стать экспертом в отдельной технической или отраслевой сфере, в определенном типе работ или в проблемах определенного типа клиентов? Ведь ты можешь добиться высшей компетентности только в одном из этих сегментов, а не во всех одновременно. Выбор за тобой. Все, что от тебя
могут потребовать здесь, — чтобы ты выбрал карьерную цель и работал над ее достижением».
Используя этот подход, лидеры практики передают людям право на самостоятельное развитие их профессиональной жизни. Требуя ответов на свои вопросы, они гарантируют энергичность и целенаправленность усилий каждого. Тогда и команды могут быть организованы вокруг людей, имеющих общее видение своих целей профессионального развития, карьерных стратегий, выбранной специализации и стандартов качества работы.
В теории такой подход может привести к тому, что все члены команды будут по-разному видеть критерии качества. На самом деле это случается довольно редко. Лидер практики, задающий такие вопросы, не просто принимает все, что говорят профессионалы, но играет роль скептичного друга. Например, он может отметить, что человек выбрал то, чего никто в группе (существующей или предполагаемой) не собирается делать, и спросить: «Ты на самом деле хочешь развивать эту специализацию один? Некоторые из твоих коллег посвятили себя развитию практики в смежных областях. Может быть, если ты к ним присоединишься, твои стремления все-таки будут удовлетворены?»
Таким образом, в основу построения команд может лечь индивидуальный энтузиазм их участников. Один из лучших руководителей, которых мы встречали, сказал нам: «Я скорее предпочту команду, случайно собранную из энтузиастов, чем составленную по всем законам логики, но из скучных исполнителей».
Спросите каждого из ваших сотрудников:
— Что бы они хотели делать такого, что отличало бы их на рынке и сделало более ценными для клиентов?
— Какого рода поддержка нужна им от фирмы и от группы, чтобы достичь желаемого отличия?
— Какие особые формы развития и обучения (профессионального и личного) им нужны?
— Какое их профессиональное и личное достижение было наиболее значительным к этому моменту?
— Какова была их самая большая мечта при выборе профессии и чем они сейчас гордятся больше всего?
— Что их интересует помимо работы, что у них происходит в семье, кто их супруги и помогают ли им близкие в развитии карьеры?
— Что они сами думают о том, каким должен быть эффективный наставник?
— Готовы ли они принять помощь со стороны наставника, и если да, то в каких сферах?
— Каковы их личные беспристрастные оценки ваших сильных и слабых сторон?
— Каковы их личные беспристрастные оценки их коллег по группе?
— Насколько хорошо, по их мнению, работает сейчас группа и что они рекомендуют для улучшения?
Имея такого рода информацию, вы сможете лучше определить, как помочь каждому в развитии его карьерных планов.
Мы все привыкли составлять списки дел, которые мы «намерены» делать (и которые обычно так и не делаем). Что же может заставить нас действовать? В большинстве случаев — дополнительная самодисциплина плюс некоторая порция внешней совести. Мы должны осознанно и добровольно дать кому-нибудь «право на ворчание», чтобы не терять из виду цели, которые сами себе поставили.