Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.6 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в табл.6 и не рассматриваем погрешности этих значений).
Табл. 6. Метод суммарной балльной оценки
--- Table start------------------------------------------------------------Продукты
Факторы
|
А
|
Б
| ---------------------------------------------------------------------------
1
|
40 %
|
90 %
| ---------------------------------------------------------------------------
2
|
50 %
|
20 %
| --- Table end--------------------------------------------------------------
Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.
Суммарная оценка по продукту А равна
0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,
а суммарная оценка по продукту Б равна
0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .
Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б продолжается.
Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной
0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,
т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.
5.4. Менеджер- главное лицо в перспективном планировании
Если прогнозирование - научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование - частный вид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорилось выше в настоящей главе, но и весь арсенал современной теории принятия решений (кое-что о нем рассказано в главе "Принятие управленческих решений").
Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте.
Вопросы для повторения
1. Расскажите о пирамиде планирования в стратегическом менеджменте,
2. Сравните стратегический и оперативный менеджмент
3. Расскажите об измерениях в порядковой шкале.
4. Чем отличаются шкала интервалов и шкала отношений?
5. Какими средними величинами можно пользоваться в обычно применяемых шкалах измерения?
6. Чем метод средних арифметических рангов отличается от метода медиан ?
7. Расскажите о содержании и использовании матрицы портфеля Бостонской консалтинговой группы.
8. Чем отличаются методы списка и суммарной оценки ?
Темы рефератов
*
Опишите пирамиду планирования для какой-либо известной Вам фирмы.
*
Основные идеи репрезентативной теории измерений.
*
Различные виды средних величин и соотношения между ними.
*
Использование средних величин в теории и практике менеджмента.
*
Различные методы усреднения мнений экспертов.
*
Инструменты стратегического менеджмента.
*
Проблема устойчивости выводов при решении проблем стратегического менеджмента по отношению к малым отклонениям исходных данных и субъективным "оцифровкам" качественных оценок.
*
Методы построения суммарной оценки проекта по оценкам отдельных факторов.
*
Способы выбора весовых коэффициентов и границ в задачах стратегического менеджмента.
Литература
*
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
*
Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
*
Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.
*
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
*
Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
*
Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 1996. - 90 с.
*
Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука, 1980. - 224 с.
*
Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.
*
Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб.: 1997.
*
Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 1997.
*
Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 1997.
*
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 1997.
Орлов А.И., 1998 г.
Другие разделы:
Маркетинг
Функции менеджмента
Принятие управленческих решений
Инновационный менеджмент
Принятие управленческих решений
1. Пример задачи принятия решения
В городе Загорье приближается праздник - 500 лет со для основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.
Надо решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде все Загорье выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Загорцы - патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.
Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.
Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:
- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько дождливая;
- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно - проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).
На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй - группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.
Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника
(тыс.руб.)
--- Table start------------------------------------------------------------Погода | Праздник на открытом воздухе | Праздник в театре | ---------------------------------------------------------------------------Солнечно ( 60 % ) | 1000 | 750 | ---------------------------------------------------------------------------Дождь ( 40 % ) | 200 | 500 | --- Table end--------------------------------------------------------------