• что вы сделаете, чтобы поручение было выполнено эффективно.
Затем вам следует составить:
• перечень дел, которые должны быть переданы подчиненным;
• список своих ключевых дел, на которые вы выделите дополнительное время.
Эти списки могут иметь следующий формат:
Дела, которые должны быть переданы другим членам команды:
Дополнительное время для решения важнейших задач:
В целях эффективного выполнения поручений (после того как определены трудоемкие задачи, которые можно перепоручить подчиненным, и те важнейшие дела, на которые вы потратите высвободившееся время), вам необходимо:
• согласовать результаты, которые должны быть достигнуты, и критерии оценки;
• согласовать поэтапные сроки и дату завершения всей работы;
• согласовать меры промежуточного контроля;
• объяснить исполнителю важность работы, общую ситуацию и те ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;
• наделить его необходимыми полномочиями;
• неукоснительно следить за выполнением промежуточных сроков;
• благодарить за их соблюдение:
– сказать «спасибо»;
– послать записку;
– цветами или шампанским.
Вам необходимо потратить время на совершенствование команды и обсудить с каждым сотрудником:
• цели, к которым он стремится;
• потребности в обучении;
• удовлетворенность работой;
• следующее задание или проект.
Что касается повышения квалификации, то каждому сотруднику следует иметь персональный план, например:
Фамилия:_______________________Год:______________
Учебные курсы: ___________________________________
Профессиональный рост:___________________________
__________________________________________________
Контрольный список на тему поручений
• Не позволяйте подчиненным «поручать» свою работу вам.
• Не давайте задание, не обеспечив соответствующих полномочий.
• Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля).
• Дав поручение, не забывайте проверить выполнение.
• Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.
• Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к вам с новыми проблемами, вместо решений.
• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.
• Не давайте задание, не обсудив объем работы.
• Не медлите с похвалой.
• Не делайте работу сами, если вы ее кому-то поручили.
• Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.
Наконец, принимая людей на работу, вам следует помнить, что:
• целесообразно заменять посредственных работников;
• у вас такая команда, которую вы заслуживаете;
• за хорошую работу нужно хорошо платить;
• надо искать не «трудоголиков», а «результатоголиков».
Чтобы создать воодушевленную атмосферу, порождающую успех, вам необходимо:
• излучать энтузиазм – он заразителен;
• продавать, а не повествовать о будущих результатах;
• обсудить, как сделать работу интереснее:
– приветствовать идеи;
– подумать о призах/соревновании;
– посещать торговые выставки, другие отделения компании и т. п.;
– спонсировать совместные мероприятия;
• информировать людей о результатах.
Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.
Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):
• увлекать собственным примером;
• искать незаурядных работников;
• привносить вдохновение;
• поручая, давать свободу действий;
• выделять время и ресурсы на развитие персонала;
• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.
Для краткого ознакомления с более формализованными способами организации рабочих групп ниже представлен обобщенный анализ структуры и результатов работы различных типов команд: