Всего пятью годами ранее «Макдоналдс» терял темпы развития. Казалось, что его обойдут более агрессивные конкуренты, за которыми стояли корпорации-гиганты, что это только вопрос времени. В течение этих пяти лет быстрому питанию было суждено превратиться из переживающего период первоначального роста бизнеса в мощную индустрию. В этот период «Макдоналдс» вступил лидером, которого постоянно догоняли конкуренты, и вышел из этого периода лидером, которому не было равных.
Впрочем, более важным было то, что компания провела все преобразования, не поступившись тем главным, в чем заключалась ее сила, а именно философией лицензирования Рэя Крока. Компания не утратила связи со своими предпринимателями-франчайзи. Более, чем когда-либо, она опиралась на их опыт и маркетинговые знания. Компании также удалось не попасть в зависимость от какого-нибудь конгломерата, который навязал бы ей чуждые ценности. Словом, «Макдоналдс» повел чрезвычайно рискованную игру для того, чтобы сохранить свое лидерство на рынке быстрого питания и не терять контроля за своей судьбой. И он победил.
Когда Фред Тернер был избран президентом «Макдоналдса», многие подвергали сомнению разумность решения вверить судьбу компании человеку, проявившему себя главным образом в том, что он совершенствовал рецепты гамбургеров, молочных коктейлей и жареного картофеля фри. Но к началу 70-х годов все сомнения относительно способностей Тернера как главного должностного лица компании исчезли. «Фред рос как управляющий по мере роста его компании, – говорит инвестиционный банкир Хэри Фишер. – Он не вписывался в роль просто хорошего работника. Разумеется, он не получал такого же признания, как те, кому другие корпорации в те дни были обязаны своим успехом. Но ему удалось сделать гораздо больше, чем большинству из них. Он – главный архитектор современного «Макдоналдса».
Конечно, Тернер опирался на мощную базу, созданную Кроком и Зоннеборном. Сторонний наблюдатель мог бы заключить, что своим успехом он обязан непреодолимым силам расширявшегося быстрого питания. «Да, Тернер поймал волну в нужный момент, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Но он также знал, как удержаться на ее гребне. Не всем это известно. Именно в этом и заключается искусство управления».
Глава 13
Магия голубого экрана
В конце 60-х годов «Макдоналдс» имел практически все, что было необходимо для реализации масштабной программы развития Фреда Тернера. Компания стала самым умелым покупателем недвижимости во всей индустрии быстрого питания. Она нарастила мощные финансовые мускулы. Децентрализованная региональная структура управления позволяла ей контролировать работу динамично развивавшейся общенациональной сети. А новый Университет гамбургера позволил поднять подготовку персонала «Макдоналдса» на недосягаемую высоту.
Как это ни странно, единственным отсутствующим звеном в этой совершенной системе была организация сбыта. Хотя сегодня «Макдоналдс» является одним из самых мощных в мире сбытовиков, до того как президентом стал Тернер, в организации сбыта компания почти полностью полагалась на своих франчайзи. Чикагская компания даже не имела отдела маркетинга.
Хотя рекламные программы местных франчайзи отличали нешаблонность и выдумка, они позволили завоевать лишь ничтожную часть рынка, потому что были ориентированы на семьи, которым приходилось довольно тщательно рассчитывать свой бюджет. Такие семьи были наиболее очевидной частью завоеванного «Макдоналдсом» рынка. Привлечь их было легче всего. Однако грандиозная программа развития Тернера выводила компанию далеко за пределы этой ее традиционной ниши. Внезапно перед «Макдоналдсом» встала гораздо более грандиозная задача – создать общенациональный массовый рынок. Эта задача намного превосходила возможности местных франчайзи. Без многогранных и координируемых из центра усилий по осуществлению рекламной деятельности, направленной на повышение притягательности «Макдоналдса», программа Тернера могла привести к катастрофическим последствиям.
К концу 1967 года годовой объем продаж среднего предприятия «Макдоналдс» составлял всего 291 000 долларов. Эта цифра медленно росла в течение предшествовавшего десятилетия, в начале которого она была чуть ниже 200 000 долларов. В связи с тем, что Тернер планировал за пять лет утроить количество ресторанов, объем продаж в расчете на одно предприятие мог резко снизиться, возможно даже ниже уровня рентабельности, если только «Макдоналдсу» не удалось бы привлечь новых посетителей.