Если бы в основе организации «Макдоналдса» не лежали принципы справедливого отношения к франчайзи, установленные Кроком, управляющие корпорации, возможно, не столь серьезно отнеслись бы к обвинениям АФМ и «Макдоналдс» стал бы принимать необходимые меры слишком поздно. Но с 50-х годов Крок прививал управляющим философию, благодаря которой «Макдоналдс» отличался от всех других компаний. Поэтому, когда АФМ выступила против управляющих, они отреагировали с такой агрессивностью, с какой не отвечали ни на один внешний вызов.
В конфликте с АФМ корпорация заняла твердую и недвусмысленную позицию. Как только в 1975 году эта организация «белых ворон» была создана, Шмитт и Тернер лично встретились с каждым из ее 20 функционеров и директоров Ассоциации франчайзи «Макдоналдса». Большая часть их жалоб сводилась к тому, что франчайзи утратили связи с компанией. В первые годы существования в «Макдоналдс» поступал большой объем информации и она эффективно обрабатывалась, однако контакты между управляющими компании и франчайзи всегда были неофициальными. Правда, когда начался бурный рост системы, эти каналы связи оказались перегруженными. Знакомясь со всеми жалобами АФМ, замечает Шмитт, «я видел, что часть франчайзи охватила полная растерянность, неуверенность в том, что они способны оказывать какое-то влияние на будущее развитие корпорации».
Для восстановления баланса сил Шмитт и Крок предложили провести широкое преобразование и создать для франчайзи новые и более официальные каналы связи с руководством «Макдоналдса», а также дать им новые инструменты контроля за возрастающей властью корпорации. Это был блестящий маневр. Шмитт превратил нападки АФМ в творческий инструмент. Франчайзи нуждались в новых правах для того, чтобы оставаться эффективной силой, и в интересах «Макдоналдса» было предоставить им такие права. Концепция отражала самую суть формулы франчайзинга Рэя Крока: более сильные франчайзи делают более сильной всю сеть предприятий быстрого питания. По существу, то, что предложил Шмитт, означало адаптацию философии франчайзинга Крока к гораздо большей системе.
Однако Шмитту не удалось бы восстановить прежний баланс без ограничения в той или иной форме ставшей непомерно большой власти региональных управляющих «Макдоналдса», а это было бы чрезвычайно рискованным делом. Когда Фред Тернер перевел процесс принятия решений на региональный уровень, «Макдоналдс» получил огромное преимущество перед своими конкурентами – другими национальными сетями быстрого питания, что позволяло корпорации реагировать на условия местного рынка точно так, как реагируют местные предприятия розничной торговли. Региональных управляющих не обременяли те правила корпорации, которые на конкурентном рынке не обеспечивали бы им успеха.
В результате региональные управляющие «Макдоналдса» стали не менее изобретательными и предприимчивыми, чем франчайзи. Они тоже стали разрабатывать уникальные маркетинговые идеи, которые были апробированы на их рынках и затем распространены во всей сети. Джим Зин, в прошлом франчайзи, ставший региональным управляющим в Сан-Диего, вместе с Полом Шрейджем создал и с успехом испытал на деле первый детский парк. В 1982 году Джим Клинефелтер, региональный управляющий в Миннеаполисе, построил мини-ресторан «Макдоналдс», известный как «Макснэк».
Он просто увидел, что в Миннеаполисе есть множество больших магазинов и торговых районов, где для обычного ресторана «Макдоналдс» места не было, однако для предприятия в одну десятую традиционного размера можно было подыскать помещения. Точно так же Ларри Ингрэм, региональный управляющий в Далласе, сумел удовлетворить потребности местного рынка, построив первую секцию «сквозного» обслуживания автомобилистов в своем ресторане в Оклахома-Сити, рядом с базой ВВС «Тинкер». Его секция «сквозного» обслуживания полностью соответствовала новому предписанию, запрещавшему военнослужащим базы за ее пределами выходить из автомобиля, если на них не было формы. Однако, когда только благодаря секции «сквозного» обслуживания объем продаж ресторана за первый год вырос на 28 %, в корпорации поняли, что «сквозное» обслуживание оценили не только военнослужащие. Сегодня в 90 % отдельно стоящих предприятий «Макдоналдса» в США имеют секции сквозного обслуживания, на которые приходится 50 % объема их продаж.