«Это моя мечта, моя цель, – говорит Тернер. – Что может быть более целесообразным для франчайзи, поставщиков и работников корпорации, чем попытка стать владельцами? Мне кажется, что это суть предпринимательства, такого менеджмента, когда сам непосредственно занимаешься делом, это – главное для франчайзи-владельца, который сам управляет своим предприятием. Это – главное в «Макдоналдс». Если нам удастся осуществить то, к чему мы стремимся, «Макдоналдс» станет совершенной системой».
Эпилог
Когда 14 апреля 1994 года Майк Квинлэн выступал в Лас-Вегасе на проводящемся раз в два года всемирном съезде «Макдоналдс», он сумел запустить в компании тихую революцию. «Два года назад мы, что так нехарактерно для «Макдоналдс», мучились сомнениями, но не позволили им взять верх, а стали работать над собой, – сказал Квинлэн более чем двум тысячам участников расширенного собрания «семьи» из франчайзи, поставщиков и работников компании на стадионе «Thomas & Mack Arena». – Вместе мы изменим фокус нашего внимания и посмотрим на бизнес глазами потребителя. Это поворот на 180 градусов, и принять изменения этого рода для компании такой величины означает попытку развернуться буквально на пятачке».
В 49 лет Квинлэн стал всего лишь третьим председателем «Макдоналдс» за почти сорокалетнюю историю компании, и его подъем на эту вершину от почтового служащего на неполный день и есть квинтэссенция истории успеха «Макдоналдс». Он стал главным исполнительным директором в марте 1987 года и принял бразды правления от Фреда Тернера 31 марта 1990 года, когда тот стал старшим председателем и тем, что он сам описывает как «специалист по проталкиванию идей». Руководство Квинлэна пришлось на время беспримерно сурового экономического периода в истории «Макдоналдс», и это время оказалось особенно суровым из-за высоких ожиданий компании.
Молодой руководитель достиг совершенства в крайне необычном для корпорации предмете – в переменах, в очищающих, фундаментальных и знаменательных переменах всего бизнеса в соответствии с быстро меняющимся окружающим миром. На съездеКвинлэн смог указать на событие, которого не случилось, и это было свидетельством обновления «Макдоналдс».
«Мы миновали важную веху, когда несколько недель назад продали стомиллиардный гамбургер, – сказал Квинлэн, – но это событие осталось практически незамеченным, и это хорошо. Несколько лет назад, когда мы были сосредоточены на самих себе, а не на потребителе, мы бы подготовили рекламу, развесили плакаты и устроили бы общенациональный праздник, чем только навредили бы самим себе.
И знаете что? Клиенту до этого нет дела. Сто миллиардов гамбургеров не значат ничего для клиента, который стоит в очереди, чтобы купить этот самый стомиллиардный гамбургер. Сегодня мы сосредоточились на клиенте – на следующем в очереди клиенте, а не на тех ста миллиардах, которых мы обслужили до него. Деятельность наших ресторанов – вот ключ к удовлетворению клиента и к нашему успеху».
Для внешнего мира порок, поразивший систему «Макдоналдс», был неочевиден. Разумеется, множеству компаний, которым пришлось пройти болезненную реструктуризацию в конце 1980-х – начале 1990-х годов, были бы рады иметь «проблемы» «Макдоналдс». С 1986 по 1994 год продажи системы выросли почти на 110 %, с 12,4 миллиарда до 25,9 миллиарда долларов; совокупные доходы более чем удвоились (с 4,1 миллиарда до 8,3 миллиарда долларов), а чистый доход увеличился на 50 % (с 480 миллионов до 1,2 миллиарда долларов). Однако в течение нескольких лет эти результаты порождались растущим влиянием международной сети «Макдоналдс», которая в 1994 году составила 42 % продаж (сравните с 23 % восемью годами ранее). Клиентские затраты в ресторанах в 1980-х годах снизились (эта тревожная тенденция теперь полностью преодолена), и соперники росли быстрее, чем «Макдоналдс».
В 1990-х «Макдоналдс» спокойно приступил к негласной оценке самого себя, что вылилось в изменения собственно структуры корпорации, которую основал Рэй Крок и выстроил Фред Тернер. И все же именно гибкость системы, взлелеянной Кроком и Тернером, взрастила структуру, позволившую провести фундаментальные изменения со скоростью, редкой для больших корпораций. «Компания размеров «Макдоналдс» не может менять направления также быстро, как в годы, когда компания только начиналась, – говорит Эл Голин, глава «Голин – Харрис Комьюникейшнс» и первый советник Рэя Крока по отношениям с общественностью. – Но для своих размеров компания весьма гибка».