Демонстрация уважения при возникновении проблем
Когда ваша рабочая среда ориентирована на достижение результата, важно быстро реагировать на возникающие проблемы. Если сотрудник не достигает поставленной цели, менеджер должен принять правильные меры и вернуть подчиненного в нужную колею. Управленцы часто избегают решения подобных проблем, но это не лучшая политика. Также зачастую менеджеры стараются не обсуждать с сотрудниками возникающие трудности – по причинам, о которых мы уже говорили выше: они стремятся быть друзьями с подчиненными, не хотят их расстраивать или предпочитают хорошие новости плохим.
В подобных ситуациях задача менеджера состоит в том, чтобы развивать в себе умение прямо говорить с сотрудниками о повышении их производительности.
Самый главный навык для решения проблем – это умение инициировать обсуждение. Большинство менеджеров знают, о чем бы им хотелось поговорить в ходе встречи. Однако они редко размышляют над тем, как именно они начнут откровенное общение. Они не думают, какие слова будут для этого использовать, – в результате разговор начинается с импровизации, что часто приводит к неудаче.
Почему? Потому что первые же слова часто звучат довольно неуважительно. Беседа превращается в два монолога – менеджера и сотрудника. Руководитель хочет настроить подчиненного на производительное поведение и побыстрее завершить разговор. Подчиненный же стремится восстановить пошатнувшееся чувство собственного достоинства и поднять самооценку.
В ходе таких бесед сотрудники часто занимают позицию обороны и начинают объяснять причины своих действий или оправдывать бездействие. Желая восстановить самооценку, они фокусируются на своих достижениях и при этом совершенно не хотят говорить о недостатках; в отличие от менеджера, они отнюдь не стремятся побыстрее завершить беседу. Вследствие всего этого дискуссии приобретают совершенно бесцельный характер.
Для того чтобы обсуждение было результативным, я рекомендую вам найти несколько минут и тщательно продумать начальные реплики. Вам помогут изложенные мной ниже принципы.
• Разберитесь, в каком состоянии вы находитесь перед началом обсуждения. Если вы глубоко расстроены или разозлены до такой степени, что готовы накинуться на первого попавшегося, то ваше отношение к собеседникам будет, скорее всего, неуважительным и не позволит достичь желаемых результатов от встречи. Да, вы наверняка сможете выпустить пар, но ведь цель состоит не в этом, правда? Помните, что вам нужно постоянно держать в уме самое важное: улучшение работы сотрудника. Вы хотите, чтобы он достиг успеха. Поэтому если вы находитесь в скверном расположении духа, то вам лучше всего немного успокоиться и временно отложить обсуждение до тех пор, пока вы не сможете сконцентрироваться. Имеет смысл начинать беседу только тогда, когда вы сумеете настроиться на желание помочь сотруднику преуспеть.
• Уважайте сотрудников, однако критикуйте их. Первые же слова, которые вы скажете, должны быть не о личности сотрудника, а о проблемах в его работе. Менеджеры очень часто нарушают этот принцип, позволяя себе комментарии типа «Иэн, вы должны поднять планку!» или «Билл, не отставайте от коллектива!». В подобных случаях сотрудники почувствуют, что вы нападаете на них лично, и станут обороняться. Они начнут либо сверх меры извиняться, либо многословно доказывать правильность своих действий. Обратите внимание на то, что приведенные выше реплики обращены к Иэну и Биллу (то есть к личностям). Помимо этого, высказываниям недостает прямой и конкретной формы. Спросите себя, что действительно делает или не делает ваш собеседник, и начните разговор именно с этих вещей. Попытайтесь начать дискуссию в уважительном тоне, например: «Роберт, наши продажи в первой половине месяца отстают от плана на 32 %», или «Эллен, в течение прошлого месяца ведомость по вашему магазину не заполнялась вовремя семь раз». Эти заявления прямые и точные, а внимание фокусируется на проблеме, а не на человеке.
• Больше слушайте и меньше рассказывайте. Начните разговор с констатации проблемы, а затем приготовьтесь слушать. Задавайте лишь те вопросы, которые помогают прояснить происходящее (например: «Расскажите мне, что случилось» или «У вас есть мысли о том, как изменить ситуацию к лучшему?»). Этот подход поможет вам создать правильную атмосферу для обсуждения путей решения проблемы.
Если у вас правильные намерения, вы концентрируетесь на вопросах, а не на людях, четко излагаете свою точку зрения и задаете вопросы, а не занимаетесь рассказами, – значит, у вас есть всё для продуктивного разговора, который поможет решить проблему. Самое главное – относиться при этом к сотруднику с уважением.
Демонстрация уважения через рассказ о высоких ожиданиях
Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь. К сожалению, многие управленцы изрядно преуспели в обратном – в способности доносить до сотрудников скептическое отношение или низкие ожидания. В сущности, это превратилось у них в привычку. Им легче делиться негативом, чем позитивом.
Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь.
Такое происходит вследствие возникновения «слепых зон»: эти люди демонстрируют негативные ожидания и неуважение не намеренно, а зачастую не осознавая. Им свойственно настраиваться на низкие ожидания, так как в этом случае значительно меньше шансов разочароваться. И хотя такой подход может отлично работать применительно к самому человеку, для подчиненных последствия оказываются разрушительными. В сущности, таким образом менеджеры демонстрируют неуважение, даже не подозревая об этом.
Позвольте поделиться с вами несколькими эффективными способами, позволяющими донести до сотрудников ваши высокие ожидания, при этом демонстрируя уважение к ним, к их способностям и возможным достижениям.
1. Поставьте перед коллективом амбициозные цели и открыто заявите о том, что верите в способность подчиненных решить поставленные задачи.
2. Слушайте – искренне и внимательно, – что говорят вам сотрудники и чем они с вами делятся. Об умении слушать говорят едва ли не все, но мало кто действительно умеет правильно слушать. Слушайте других так, чтобы их понять. Задавайте вопросы и уточняйте, что имеет в виду сотрудник. Уважение растет, когда люди чувствуют, что их мнением дорожат. Не скупитесь на обратную связь (как позитивную, так и негативную), имеющую отношение к деятельности подчиненных. Признание вами факта хорошо сделанной работы – мощнейший мотиватор для сотрудников. Если ваша обратная связь носит негативный характер, не забудьте применить описанные в данной главе принципы.
3. Если вы не соглашаетесь с чем-то, делайте это дипломатично. Я разработал собственную технику для выражения несогласия – избегайте конструкций с «но», «тем не менее», «однако» и «хотя». Эти фразы таят в себе элемент противоречия, а значит, девальвируют сказанное вашим собеседником. Для того чтобы предложить свою точку зрения, совершенно не нужно обозначать противоречие. Просто скажите, что вы чувствуете, о чем думаете и во что верите. Если сотрудник предлагает назначить на новую должность Кэмпбелла, а вы с ним не согласны, то скажите: «Я вижу, что вам нравится этот человек. Меня же беспокоит отсутствие у него опыта работы на нужном рынке».
4. Обращайте внимание на то, какими невербальными способами вы демонстрируете свои ожидания и уважение к собеседнику. Необходимо понимать, что вам способны помочь в этом выражение лица, язык тела и тон голоса. Если вы бессознательно сообщаете о своих негативных ожиданиях, то, по сути, говорите о том, что не хотите слышать плохие новости (даже если на самом деле это и не так).