При масштабировании производственного цикла, когда несколько продуктовых команд делают один продукт, как правило, приходят к тому, что цикл поставки (спринт) занимает две недели, а цикл открытия длится один квартал. Итого на один цикл открытия приходится шесть спринтов. Это позволяет выработать эффективный ритм согласования. Размеренность инициатив позволяет владельцу продукта согласовывать с внешними/ внутренними заказчиками (стейкхолдерами) крупные цели и не погружаться в мелкие задачи квартального цикла.
Табл. 2.3. Роли участников в разных циклах
Владелец продукта часто привлекает к работе в цикле открытия различных экспертов. Например, для декомпозиции и оценки объема работ инициативы – специалиста из команды разработки, для выравнивания видения образа результата – стейкхолдеров и внешних экспертов из других подразделений. Таким образом, можно говорить о виртуальной команде открытия, которая создается для проработки инициативы перед запуском. В этом случае владелец продукта, разработчики и стейкхолдеры постоянно могут сочетать в себе две роли – открытия и поставки (табл. 2.3).
Этап открытия не имеет жестких стопроцентных стандартов, меняется от компании к компании и часто имеет различные вариации в зависимости от бюджета. Во многих компаниях по той же причине многие этапы опускаются для повышения скорости течения инноваций.
Из хороших практик можно выделить трехэтапную модель цикла открытия:
1. Концепция. На этом этапе формируется краткое описание бизнес-идеи. Для эффективной генерации и обсуждения гипотез описание регламентируют, фиксируя его обязательные атрибуты, например: сегмент пользователей, проблема сегмента, возможные решения, поток доходов, поток расходов и прочее. За основу часто берется модель «бережливый холст» (Lean canvas) или ее предшественница «холст бизнес-модели» (Business model canvas) Александра Остервальдера. Описанные идеи обсуждаются со стейкхолдерами, и в случае веры в успех выделяются ресурсы для дальнейшей проработки концепции и превращения ее в гипотезу.
2. Гипотеза. На этом этапе производится анализ инвестиционной привлекательности инициативы – изучаются потенциальные конкуренты (конкурентный анализ) и их бизнес-показатели (бенчмаркинг). Определяются потенциальные бизнес-показатели инициативы – сроки прибыльности и окупаемости, потенциальная доходность. Для того чтобы уменьшить риск ошибки, в продуктовом подходе принято выделять пилотную фазу (MVP), которая позволяет, рискуя только частью бюджета, определить инвест-привлекательность. Для MVP также оцениваются бюджет и сроки и, главное, опережающие индикаторы, позволяющие как можно быстрее определить успех проекта. Формулируются гипотезы пилотного проекта – критерии, по которым принимаются решения о дальнейшем развитии или приостановке инициативы.
3. Пилотная фаза. На этом этапе производятся мероприятия для наиболее быстрой проверки гипотез. Как правило, это разработка MVP и минимальная маркетинговая кампания. В процессе сбора данных может понадобиться дополнительный бюджет на доработку и рекламу. После получения данных о подтвержденных гипотезах стейкхолдеры принимают решение о запуске следующих инициатив по развитию продукта или о приостановке.
Более подробно этапы цикла открытия будут рассмотрены в главе 4.
Так как сформированный осознанный цикл открытия появляется в компаниях при достижении определенной зрелости, то логичнее будет начать описание с цикла поставки.
Глава 3
Цикл поставки
В классическом промышленном производстве и строительстве цена ошибки очень высока – крайне сложно «откатить» последствия неверного решения назад и все исправить. Отзыв партии авто или перестройка зданий критичны для бизнеса. В связи с этим требуется кропотливая длительная фаза проектирования, а внедрение инноваций подразумевает длительный этап исследований и тестов. В разработке программного обеспечения исправить продукт у всех пользователей можно практически в реальном времени. Это позволяет максимально быстро подстраиваться под желания пользователей, а также под действия конкурентов и регулятора.
На заре разработки ПО на рынке было множество больших компьютерных корпораций и академических институтов, где традиционно преобладал классический, глубоко регламентированный проектный подход. Со временем доступ к компьютерам демократизировался, и разработка стала доступна сначала студентам профильных вузов, а потом и большему кругу лиц.