➠ Возводим стены этаж за этажом.
➠ Ставим крышу.
➠ Проводим отделку.
➠ Строим бассейн.
➠ Запускаем постояльцев.
Проблема такого подхода в том, что продукт становится ценным для пользователя только по завершении всех работ. Есть очень большой риск, что если мы не сможем продолжать инвестировать в проект в середине процесса, то потеряем все инвестиции.
Гибкий подход позволяет возвращать инвестиции как можно раньше, постепенно наращивая объем входящего денежного потока.
Рассмотрим строительство отеля с активным применением гибкого подхода:
➠ Привозим на участок жилой блок-контейнер.
➠ Делаем рекламу и запускаем жильцов.
➠ Собираем обратную связь об их предпочтениях: например их полностью устраивает уровень комфорта блок-контейнера.
➠ Входящий денежный поток позволяет закупить в сезон еще несколько контейнеров.
➠ По обратной связи мы понимаем, что вместо открытого бассейна постояльцам не хватает теннисного корта.
➠ Возводим теннисный корт.
➠ Собираем статистику по составу отдыхающих семей, что позволяет скорректировать проекты блок-контейнеров по наиболее востребованным сценариям; это позволило увеличить наполняемость и снизить расходы на рекламу
➠ Полученные данные о финансовой модели привлекли инвестора, который вложил деньги в еще несколько контейнеров и расширение участка.
Рис. 3.1. Сравнение водопадного и итеративного подходов
Как видно на рис. 3.1, второй пример получился более устойчивым к непредсказуемым ситуациям на рынке, начал возвращать деньги практически сразу и, главное, основатели получили обратную связь, которая позволила скорректировать и быстрее расширить бизнес.
Разумеется, гибкий подход не всегда и не везде показывает максимальную эффективность. Давайте рассмотрим области применимости разных типов подходов.
3.1.3. Область применения гибких подходов
После знакомства с гибким подходом возникают две радикально противоположные идеи. Одни считают, что Agile нужно использовать повсеместно, другие, что в их случае (госзаказ, корпоративные закупки и т. и.) этот подход неприменим. Рассмотрим, в каких же случаях какие типы процессов уместно применять.
В 1999 году Дэйв Сноуден из IBM Global Services предложил свою модель классификации «миров», в которых приходится действовать. Модель называется Cynefin (среда обитания, пристанище), и в ней определены четыре операционных контекста:
➠ Simple (понятный или очевидный) – мы находимся в предсказуемой среде, все объекты и процессы знакомы и можно применять сложившиеся лучшие практики для достижения результата.
➠ Complex (комплексный, сложный в значении многосоставный) – в этом операционном поле причинно-следственные связи можно получить ретроспективно, в результате совершенного действия. Тут работает цикл «исследуй-восприни-май-реагируй».
➠ Complicated (запутанный, сложный в значении содержащий неизвестные элементы) – в этом домене мы осознанно двигаемся в неизвестную область. Это мир, где нужно разобраться в новых сущностях, приобрести экспертизу в новом деле, например открыть новый рынок для уже существующей компании.
➠ Chaos (хаотичный) – мир, в котором нельзя полагаться на прогнозы и нужно экспериментировать. Это как идея для стартапа, его жизнеспособность может быть доказана только после коммерческого эксперимента.
Нелишним будет сказать, что Сноуден добавил еще один операционный контекст «Неопределенность» – это когда непонятно, в каком из перечисленных выше контекстов ты находишься, и нужно сделать выбор.
Впоследствии Ральф Стейси в своей книге «Стратегический менеджмент и организационная динамика – вызов сложности» связал операционные контексты с уровнем ясности требований «что мы делаем» и наличием экспертности «как мы делаем».
Рис. 3.2. Квадрант операционных контекстов
Условно ситуации, в которых принимаются решения о применимости типов процессов, можно разделить на четыре типа по тому, насколько определены требования к результату, и по тому, насколько есть определенность в способе реализации. Типы ситуаций приведены на рис. 3.2.
3.1.3.1. Водопадный подход
Водопадный, или каскадный подход (часто можно услышать «ватерфол» – англ, waterfall), идеально подходит для ситуаций, когда понятно, что и как делать. Все участники однозначно трактуют договоренности об образе результата, и есть четкая декомпозиция реализации на подзадачи каждого участника с точными временными рамками и зависимостями. В описанной ситуации полной определенности водопадный подход максимально эффективен, так как позволяет продумывать параллельность выполнения разных процессов для сжатия сроков.